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“Obstáculos são aquelas coisas assustadoras que você vê quando desvia seus olhos de sua META.” (Henry Ford)

FÁBULA DA RAPOSA E AS UVAS: REFLEXÃO PARA AS METAS ORGANIZACIONAIS.
Reescrita por Jean de La Fontaine, a partir de Esopo (escritor grego do século VII a.C.), trata da história da raposa que tenta, sem sucesso, comer um cacho de ótimas uvas penduradas em uma vinha alta. Não conseguindo, afasta-se, dizendo que as uvas estariam verdes.
A EFICÁCIA DAS METAS NAS ORGANIZAÇÕES
A baixa eficácia no atingimento de METAS é, infelizmente, muito comum e atribuída as “condições de mercado”, ao “nível da concorrência”, as “falhas em algum aspecto da Gestão”, etc…
E SE… “uma das principais causas for a falta de “cientificidade”, ou melhor, de MÉTODO, para elaborar e definir a META?”
SIM!! Há método para a META!
Atente: “MÉTODO é a junção das palavras META (objetivo, fim, resultado) + HODOS (caminho)”, de acordo com o Prof. Falconi.
INSIGHTS: POR UMA METODOLOGIA DE CONSTRUÇÃO E GESTÃO DA META
1. Identificar dentre as 8 áreas-chave as que efetivamente geram valor, segundo a abordagem de Peter Drucker;
► “…entre 10 a 20% dos acontecimentos, respondem por 90% dos resultados.” (Peter Drucker).
2. Definir, baseado nos estudos de Certo&Peter, as 6 Diretrizes para formulação da META;
► “Uma DIRETRIZ consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta META.” (Falconi)
► o conceito SMART (Peter Drucker) pode auxiliar nesta etapa, bem como as Forças Competitivas de Porter e os Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
3. Analisar os fatos&dados históricos, estimados e de tendências que comporão a META;
► “META é valor no tempo.” (Falconi)
4. Desenvolver a Matriz de Priorização: Grau de Desafio e de Dificuldade;
► Nesta etapa a correlação com os itens 1, 2 e 3 deve ser feita.
5. Desenvolver a Matriz de Priorização: Causas x Atingimento da META;
► Nesta etapa a Matriz GUT pode auxiliar.
6. Elaboração da Matriz de Desdobramento da META pela metodologia do Desdobramento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri).
► “Se não houver a análise do mau resultado, é preferível não conduzir o Gerenciamento Pelas Diretrizes. A força deste gerenciamento é a “boa reflexão”.” (Falconi)
7. Controle e Gestão da META: gráficos, representações, forma da comunicação, frequência, pessoas estratégicas e a análise pelo Relatório das 3 Gerações.

“Se os líderes não articularem as PRIORIDADES com clareza, então as pessoas ao seu redor não saberão quais devem ser suas próprias PRIORIDADES. Isso é um desperdício de tempo, energia e capital.”
(Robert Iger)

“É que Narciso acha feio o que não é espelho.” (Caetano Veloso)

PRODUTIVIDADE&LUCRATIVIDADE: “É O QUE QUEREMOS!”
Produzir e vender mais e melhor e consequentemente obter Custos&Despesas otimizadas, com preço competitivo, elevando ou mantendo o market share e a lucratividade esperada e por fim, ter uma posição competitiva defensável, é o que todo negócio deseja.
Como?
A base está nas mudanças provocadas pelo tratamento dos fatos&dados uma espécie de “despertador” de ideias, da criatividade, de ações exequíveis e por fim de mudanças no mindset das pessoas.

A MATURIDADE ANALÍTICA, OS TIPOS DE ANÁLISES E OS ESTÁGIOS DA “MATURIDADE”
A Maturidade Analítica é um processo de evolução de como a empresa utiliza os dados&fatos no dia a dia e qual o nível de aproveitamento deste potencial para elevar a competitividade.
A análise deste potencial envolve a Análise Descritiva, a Diagnóstica, a Preditiva e a Prescritiva as quais compõem o Gartner Analytic Ascendancy Model.
Em sendo a Maturidade Analítica um processo a mesma, segundo o Cappra Institute, possuiria quatro (05) estágios:
1º. Data-negation;
2º. Data-curious;
3º. Data-try;
4º. Data-safety;
5º. Data-driven.
E a PRODUTIVIDADE&LUCRATIVIDADE? Qual a relação com o desenvolvimento da MATURIDADE ANALÍTICA?
Duas considerações ajudam a entender:
“A maioria das organizações se encontra no segundo estágio.” (Cappra Institute)
“Apenas 35% de pessoas em posição de liderança estão usando dados nos seus processos de tomada de decisão.” (Cappra Institute)
Baseando-se nessas informações conclui-se que as mudanças são urgentes e ao mesmo tempo desafiadoras, porém necessárias, o que envolve esforços para que as pessoas sejam “alfabetizadas em dados” e assim contribuírem para a competitividade dos negócios.

“Facts do not cease to exist because they are ignored”. (Aldous Huxley)

O GRAU DE MATURIDADE ANALÍTICA E O ESTÁGIO EM QUE SE ENCONTRA O NEGÓCIO PODE EXPLICAR:
► o baixo aproveitamento dos Fatores Críticos de Sucesso;
► a necessidade de melhorar o posicionamento estratégico;
► a melhoria do potencial de LUCRATIVIDADE e PRODUTIVIDADE;
► a melhoria dos pontos críticos da Jornada do Cliente.

“Todo CONHECIMENTO começou com intuições, passou daí aos CONCEITOS e terminou com IDEIAS.” (Immanuel Kant)

QUANTO CUSTA UM BOM E MAU PROJETO?
Estudos da American Supplier Institute (1997) estima que os GANHOS DE QUALIDADE nas diferentes fases de Projetos seriam:
► 100:1 quando se está na fase de PROJETO DO PRODUTO;
► 10:1 na fase de PROJETO DO PROCESSO;
► 1:1 quando o mesmo está em produção.
O mesmo estudo indica que o Custo de Mudanças (financeiro, humanos, materiais e outros) seria baixíssima nas fases de CONCEPÇÃO e PROJETO, elevando-se um pouco na PROTOTIPAGEM e se tornando altíssimo na fase de PRODUÇÃO.
Reflita: qual o custo de RECALL ou de IMAGEM para a marca&produto?
AS ETAPAS DO PROJETO DE PRODUTO&SERVIÇO: A METODOLOGIA DE SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON
No livro “Administração da Produção”, obrigatório nos cursos de Gestão e Engenharia de Produção, os autores definem uma sequência de etapas para o desenvolvimento do PROJETO do Produto&Serviço:
1º. Geração do CONCEITO;
2º. Triagem e Seleção;
3º. Projeto Preliminar;
4º. Avaliação e Melhoria;
5º. Prototipagem e Projeto Final.
São essas etapas que constituirão o Produto&Serviço em seus três aspectos básicos: o CONCEITO, o PACOTE e o PROCESSO.
Foco apenas na etapa de constituição do CONCEITO.
No dicionário (Michaellis), “Conceito é uma ideia, noção, símbolo, síntese.”
Na metodologia de PROJETO, CONCEITO é o conjunto de BENEFÍCIOS esperados pelo consumidor como, por exemplo, a cor, tamanho, originalidade, facilidade de manuseio e limpeza, durabilidade, sabor, economia, valor, ambiente e outros.
PEQUENOS NEGÓCIOS&ÓTIMOS CONCEITOS
Veja como é possível e acessível à qualquer tipo de negócio desenvolver um ótimo projeto por meio de metodologias que, na maioria dos casos, reduz em muito a “mortalidade de empresas&empregos”.
E aí? Como está a metodologia em sua empresa?

PROBLEMA?
Um dos pilares de sustentação da RGM é a quantidade e qualidade do SORTIMENTO de produtos e ou serviços que em muito contribui para reduzir o “vazamento de receitas”, aqui entendida como aquela não realizada ou financeiramente mal operacionalizada por canais de venda tradicionais ou digitais
Quando há “vazamentos” o PONTO DE EQUILÍBRIO é afetado de diversas formas, como por exemplo:
► deixa-se de elevar o faturamento para cobrir Custos&Despesas;
► pode haver impacto na qualidade e entrega do produto&serviço;
► na “demora” para chegar ao “Ponto” pode ser necessário incorrer em empréstimos financeiros ou utilizar Capital de Giro para outros fins.
Se os Custos&Despesas Fixas já existem uma forma de otimizá-los poderá ser o aumento do portfólio (Sortimento); um exemplo é a Linha de Produtos para Pets da SODIÊ.
SODIÊ PETS
Este segmento cresce e ganha mais espaço de mercado o que motivou a SODIÊ DOCES, franquia de bolos e salgados, a desenvolver sua linha de bolos e muffins para cães e gatos.
O PRODUTO
►vendidos em caixas similares às dos bolos originais vem acompanhados de uma velinha para as comemorações;
►são encontrados nas lojas da rede que possuem espaço Pet;
►os produtos seguem uma tabela nutricional adequada; aroma e sabor são apropriados para o paladar e olfato deles;
►a campanha de lançamento é estrelada pela Pet da fundadora da SODIÊ, a maltês July;
► os muffins estão disponíveis a partir de R$ 8,90, enquanto os bolos a partir de R$ 34,90. (informação de 02/09/24)
(Adaptado de Mercado&Consumo, 02/09/24 – “Marca passa a comercializar bolo de aniversário e muffins para cães e gatos”)

REFLEXÃO: QUE TAL COMEÇAR A REDUZIR OS “VAZAMENTOS DE RECEITAS” E OTIMIZAR O PONTO DE EQUILÍBRIO?
E aí? É possível implementar os conceitos, métodos e ferramentas do RGM?

“A Estatística é a Gramática da Ciência” (Karl Pearson)

PROBLEMA: “Alta variabilidade de Vendas entre as regiões”
Determinada empresa que possui 14 regiões de vendas dos seus produtos percebe que há uma alta variação no desempenho entre essas regiões, ocasionando dificuldades na previsibilidade do Fluxo de Caixa e queda na eficiência da linha de produção.
A empresa considera isso como um “vazamento de receitas”.
Deming dizia que a Liderança precisa entender como se comporta a variabilidade e somente após implementar ações estratégicas, táticas e operacionais.
O BOXPLOT foi escolhido como ferramenta estatística para “entender” os dados e servir de base para as ações gerenciais.
O QUE É BOXPLOT?
Objetiva avaliar e comparar de forma gráfica a forma, a tendência central (mediana), a variabilidade da distribuição e a existência de outliers.
Principais características e funcionalidade:
► o tamanho amostral deve conter pelo menos 20 dados coletados aleatoriamente;
►“Se a linha Mediana de um Gráfico de Caixa estiver fora da caixa de um Gráfico de Caixa de comparação, é provável que haja uma diferença entre os dois grupos (ou demais).” (Profa. Dra. Fernanda Maciel);
► “Quanto maior a Caixa, mais dispersos os dados; quanto menor, menos dispersos”. (Profa. Dra. Fernanda Maciel);
► quando os dados não se ajustam à Distribuição Normal utiliza-se a Mediana juntamente com a distância Interquartil (IQ) como medida de dispersão, o que abrange 50% dos dados.
E AÍ?
QUE TAL COMEÇAR A REDUZIR OS “VAZAMENTOS DE RECEITAS”?
É possível implementar os conceitos, métodos, ferramentas e análises do BOXPLOT?

– Stora (Suécia, fundada em 1288), Sumitomo (Japão, 1590), Mitsui (Japão, 1697), DupPont (EUA, 1802), Procter&Gamble (EUA, 1837)-

“Instituições que não levam em conta a realidade são pagas na mesma moeda. A realidade também não as leva em conta.”
Karl Marx (1818-1883), filósofo alemão

736 ANOS, 434 ANOS, 222 ANOS…COMO PODE?
Arie de Geus (1930-2019), holandês, estudioso na área de Negócios, ex-prof. da London Business School e autor do best-seller “A empresa viva: como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar”, fez um amplo estudo de como empresas fundadas em 1288, 1697, 1892… continuam “vivas”, ativas e competitivas.
E PENSAR QUE NO BRASIL…., segundo pesquisa da Unio Company (revista Veja de 03/10/24), cerca de 50% das empresas não chegam a 5 anos de existência. Um desperdício humano e econômico!
AS PRINCIPAIS CONCLUSÕES DOS ESTUDOS DE ARIE DE GEUS:
► são organizações que pretendem se perpetuar, como as espécies; empresas que não vivem apenas para maximizar lucro aos acionistas;
► são financeiramente conservadoras; não se endividam muito para fazer negócios;
► cultura empresarial forte da qual os funcionários se orgulham;
► sempre observa o que se “passa no mundo”, em vez de ficarem olhando para o próprio “umbigo”;
► estilo de administração tolerante, onde há espaço para as pessoas terem ideias e tomarem decisões;
► estrutura de poder descentralizada, que não concentra as decisões em apenas alguns cérebros.
Esses insights contribuem para a elaboração das ações estratégicas, táticas e operacionais com reflexos no aumento da competitividade dos negócios e, por que não, na sobrevida das empresas brasileiras.

“Uma empresa sem ESTRATÉGIA corre o risco de se transformar numa folha seca que move ao capricho dos ventos da concorrência.”
(Michael Porter)

– As 4 variáveis que precisam estar no Planejamento Estratégico –

“Uma empresa sem ESTRATÉGIA corre o risco de se transformar numa folha seca que move ao capricho dos ventos da concorrência.”
(Michael Porter)

PROBLEMA: PORQUÊ O FATURAMENTO NÃO CRESCE SE AS VENDAS AUMENTAM?
Essa dicotomia é muito comum nas empresas e linhas de negócios onde se vende mais em unidades de produtos/serviços porém o faturamento (R$) fica aquém do esperado e, em muitos casos, menor do que em períodos anteriores.
Impactos no Ponto de Equilíbrio e na Margem Líquida são notados quando as análises são feitas.
Infiro que o estudo feito pelo Instituto Brasileiro de Excelência de Varejo (IBEVAR) e FIA/USP-Business School -(Outubro/24)- com publicação em Mercado&Consumo (08/10/24), auxilia no entendimento desta questão e que deve constar da elaboração do Plano Estratégico –pode ser Tático, também-.
AS 4 VARIÁVEIS: IMPACTOS NO FATURAMENTO E ESTRATÉGIAS
1º. A Sensibilidade ao Preço ou Elasticidade- Preço Demanda.
Mede a “reação da demanda” quando há alteração no preço. Setores como supermercados e farmácias possuem “ALTA SENSIBILIDADE” enquanto outros como roupas de grife e luxo uma “BAIXA SENSIBILIDADE”.
O fator preço-promoção-condição é relevante em setores com “ALTA” e nos de “BAIXA” a experiência do cliente, a agregação de valor e a exclusividade.
2º. O Net Promoter Score (NPS)
Mede a satisfação e lealdade do cliente para com a empresa ou produto/serviço sendo um indicador relevante durante a “Jornada do Cliente” (JC) em setores com “ALTA ou BAIXA SENSIBILIDADE”.
Nos estudos os setores de “Marcas de Luxo” obtiveram um alto NPS. É fácil entender como esse indicador impacta no Faturamento.
3º. Índice de Churn Rate
É um indicador utilizado na gestão de clientes e na JC que mostra a taxa (%) de consumidores perdidos em determinado período e o total do Faturamento (R$) envolvido.
O índice pode refletir tanto erros na formulação de preços como a insatisfação do cliente, impactando na RECORRÊNCIA da compra.
4º. Recorrência de Compras
É um indicador do resultado que a empresa tem quanto a formulação do preço, a insatisfação e a perda de cliente pois a RECORRÊNCIA avalia o quanto o cliente retorna para fazer negócios.
Setores como supermercados e farmácias tem alto índice de RECORRÊNCIA enquanto os de eletrodomésticos e móveis um baixo índice.
REFLEXÃO
As 4 variáveis também são influenciadas pelo tipo de setor, a variedade de produtos, a vida útil, os desejos e necessidades pessoais porém entender e implementar ações a partir dos resultados significa um avanço na competitividade principalmente no país onde, segundo pesquisa da Unio Company (revista Veja de 03/10/24), cerca de 50% das empresas não chegam a 5 anos de existência.

“Quando o estrategista erra, o soldado morre.”
(Lincoln)

O PROBLEMA PODE ESTAR NA ANÁLISE E IMPACTOS DAS 5 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER (5FCP)?
As 5FCP agem sobre todo e qualquer mercado, do mais simples ao complexo, e a depender do grau de impacto podem favorecer ou não o desenvolvimento da Estratégia a ser escolhida e a eficácia dos resultados esperados.
Estudar, entender e analisar até que ponto as 5FCP impactam e moldam a Estratégia é essencial para elevar a competitividade do negócio, negligenciá-las é comprometer o futuro.
QUAIS SÃO?
► Grau de Barreira à Entrada (no mercado ou setor);
► Risco (nível) de Produtos Substitutos;
► Grau ou Poder de Barganha do Fornecedor;
► Grau ou Poder de Barganha do Cliente;
► Grau ou nível da Rivalidade entre os Concorrentes.
COMO AS 5FCP IMPACTAM NA ESTRATÉGIA E NOS RESULTADOS ESPERADOS?
► Quanto MAIOR, MENOR a rentabilidade;
► Quanto MAIOR, MENOR a chance de se atingir eficazmente os resultados;
► Quanto MAIOR, MENOR a capacidade de enfrentar a concorrência;
► Quanto MAIOR, MELHOR (mais robusta, criativa) deve ser a Estratégia Geral ou de Negócio escolhida.

REFLEXÃO SOBRE O CASO: “Os Impactos das 5 Forças Competitivas de Porter na Competitividade das Instituições de Ensino Superior Privadas.”

“A “Destruição Criativa” é o fato essencial do capitalismo.”
(Joseph A. Shumpeter, economista)

NA BABSON COLLEGE…
A primeira lição nesta renomada instituição voltada ao desenvolvimento da inovação&empreendedorismo é responder a seguinte pergunta:
“Como desenvolver a inovação e o empreendedorismo?”
Resposta:
“Resolvendo problemas.”
A resposta por mais simples que pareça alia-se aos estudos de Shumpeter quanto às inovações Disruptivas e Incrementais que fazem a evolução econômica e social do mundo.
As inovações Disruptivas, que estão no centro dos estudos de Shumpeter, provocam alterações significativas no mercado incluindo a destruição de alguns e a criação de novos mercados.
Inovações Incrementais, apesar da importância, estão voltadas para a melhoria interna dos negócios podendo abranger os stakeholders mas tem um grau de impacto menor no mercado.
COMO MEDIR OS IMPACTOS DA INOVAÇÃO?
► Diferença entre o valor dos ativos e o valor de mercado;
► Quantidade de registro de patentes;
► Valor do Goodwill sobre o Patrimônio Líquido;
► Evolução do Market Share;
► Impactos na Margem de Contribuição e Lucratividade;
► Impactos na Imagem;
► Evolução da Produtividade.
E AS PESSOAS? COMO ENVOLVÊ-LAS NAS INOVAÇÕES?
De acordo com o levantamento da PANORAMA (uma comunidade global especializada na seleção de executivos).., “62% dos executivos acreditam que a inovação é fundamental para a estratégia organizacional, mas 48% encontram travas para colocá-la em prática.” (jornal Valor, SP, 10/10/24, “ O maior entrave para a inovação acontecer está na gestão de pessoas”).
Arrisco-me a elencar ações e diretrizes gerenciais para envolver as pessoas nos processos de inovação, como:
► não acreditar apenas no “Santo Graal das TI´s”;
► a gestão de pessoas e o apoio das chefias podem ser mais importantes que o “orçamento disponível”;
► mudar de forma perene o mindset das pessoas;
► mudar as atitudes e ações de gestores&lideranças: formar equipes multidisciplinares, ter “escuta ativa”, visão de inovação ideal para o negócio, empatia, se cercar de pessoas curiosas, de pessoas com pensamentos divergentes e desenvolver os conceitos da Liderança Positiva;
► apoio da Alta Administração – em gestos, palavras e atitudes -;
► treinamento de forma perene em métodos de inovação e de comportamento empreendedor;
► minimizar a “Síndrome de Peter Pan”;
► desenvolver a Capacidade Analítica;
► criar a cultura do “MAS, PORQUÊ?” e da curiosidade;
► desenvolver a capacidade de resolver problemas.
No mundo V.U.C.A. (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ou B.A.N.I. (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) a INOVAÇÃO parece ser a única certeza para manter a competitividade dos negócios, mas jamais se esqueça do “Paradoxo da caneta BIC”.

– O CASO 51: ELEVANDO A COMPETITIVIDADE COM A CRIAÇÃO DE SPIN-OFFs –

“O Brasil ainda não sacou o poder do Branding – e perde dinheiro com isso.”
(Ana Couto)

VOCÊ COSTUMA PERGUNTAR AO VENDEDOR(A)…
► “Por favor, onde estão as “Hastes Flexíveis””?
► “Por favor, onde encontro o “Cereal Matinal””?
► “Senhoria me vê “Amido de Milho””?
► “Onde fica o “Fermento Químico em Pó””?
► “Você tem “Ácido Acetilsalicílico Sintético, da Bayer””?
► “Por favor, uma dose de “Aguardente de Cana com 38º. a 48º. de teor alcoólico”.
Provavelmente a comunicação entre você e o(a) vendedor(a) teria um “ruído” e ocasionaria até a não compra do produto. Mas… e se você disser:
► “Por favor, onde estão os “COTONETES””?
► “Por favor, onde encontro o “SUCRILHO””?
► “Senhoria me vê a “MAIZENA””?
► “Onde fica o “PÓ ROYAL””?
► “Você tem “ASPIRINA””?
► “Por favor, “uma 51””?
Esses são alguns exemplos quando a “MARCA é sinônimo do “PRODUTO”; você pode até comprar do concorrente mas solicita “Cotonete”, “Maizena”,…
A tradição do produto (Leite Moça e Maizena são marcas centenárias), qualidade do produto percebida pelo cliente, investimentos em P&D, Marketing, Branding e Design são os principais fatores que criam o fenômeno da “Marca maior que o Produto”.
O QUE ISSO TEM A VER COM SPIN-OFFs – O CASO DA CACHAÇA 51 -?
Produzida pela Cia. Müller de Bebidas é a cachaça mais vendida no mundo, em seu segmento, com produção anual de 100.000.000 de garrafas, exportada para mais de 60 países e, no segmento de destilados é uma das mais populares do mundo.
No Brasil, mercado de bebidas alcoólicas, a cachaça é a 2ª. mais consumida ficando atrás apenas da cerveja.
A metodologia de SPIN-OFF (literalmente ramificação, derivação) é aplicada de forma estratégica pela empresa ao criar dezenas de produtos, serviços e linhas de negócios a partir do produto principal (core business) e implementando os conceitos das Estratégias de Negócios de Michael Porter – Liderança em Custos, Diferenciação e Enfoque -.
Quais os impactos na competitividade de empresas onde a “Marca é maior que o Produto” e se criam Spin-Offs?
► Criação de Barreiras à Entrada de concorrentes;
► Aumento do Poder de Barganha junto ao Cliente, por meio do Pricing Power;
► Otimização do Ponto de Equilíbrio;
► Aumento da fidelização do cliente;
► Maior lucratividade;
► Otimização dos Custos e Despesas Fixas;
► Otimização dos custos mercadológicos;
► Aumento do Market Share.