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“Preço é o que você “PAGA”. VALOR é o que você “LEVA””.

Na língua grega, VALOR é “AXIA” que é definida como a “apreciação de algo realizado”, ou seja, o “reconhecimento e mérito das coisas e ações”.
Segundo os professores Fabian Salum e Karina Coleta, da Fundação Dom Cabral, em artigo na “sejarelevante by FDC” (23/02/23) – “Os muitos significados da palavra VALOR nos negócios” -, para se construir um CICLO VIRTUOSO DO VALOR são necessários:
▲ Agregar Valor: “o ofertante julga que aquilo que propõe seja valor para a outra parte.” Isto é a “Fonte”.
▲ Criar Valor: “o julgamento daquele que percebe a oferta de fato como valor.” Isto é o “Alvo”.
▲ Capturar Valor: “a monetização, realizada pela troca de bens e serviços da fonte ou empresa que disponibiliza a oferta de valor.”
▲ Valor Distribuído: “o reconhecimento da dinâmica que gera benefício e retroalimenta a lógica do CICLO VIRTUOSO DO VALOR.”
CONCLUSÃO: o VALOR é construído, gerado, potencializado e retroalimentado na interação destes quatro (4) fatores. Ter esses conceitos e implementá-los de forma eficaz é a base para elevar a competitividade nos negócios, é a base da Estratégia de DIFERENCIAÇÃO como Michael Porter ensina.

“Sua META é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas.” (Vicente Falconi Campos)

ANALISE O CHECKLIST E VEJA SE O “PERFIL” É ADEQUADO.
1. Você ou a empresa utilizam METODOLOGIA para a RESOLUÇÃO de PROBLEMAS crônicos?
2. É clara a definição e conceito do que seja PROBLEMA? Lembre-se: “Um problema bem definido está 50% resolvido.”
3. O histórico de FATOS&DADOS e a CULTURA de Fatos&Dados existem e em muito contribuem na Identificação, Priorização e Análise de PROBLEMAS?
Não se esqueça da frase de Peter Drucker: “A cultura come a Estratégia do café da manhã.”
4. A empresa (ou a pessoa) utiliza, no mínimo, as “7 FERRAMENTAS BÁSICAS DA ESTATÍSTICA APLICADA A QUALIDADE” de forma rotineira nos processos e atividades do dia a dia?
5. Não existem dificuldades conceituais do que é CAUSA e EFEITO?
6. Há conhecimento e prática de MÉTODO e uso da Estatística na identificação de CAUSAS PROVÁVEIS e CAUSA FUDAMENTAL de um PROBLEMA?
7. PLANOS DE AÇÃO com uso de MÉTODO são disseminados e o treinamento e execução são acompanhados pelas Chefias?
8. O acompanhamento dos resultados após a implementação dos PLANOS DE AÇÃO e quando necessária a “correção de desvios dos resultados”, estes são desenvolvidos com MÉTODO e gerenciados pela Chefia?
9. Há um “SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO” e o mesmo é eficaz na prevenção de PROBLEMAS e na melhoria de processos?

SUGESTÃO DE DIAGNÓSTICO: se houver qualquer “NÃO SE APLICA” o “PERFIL” pessoal ou da empresa pode não ser o adequado na RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS.
Observação: Checklist sugestivo e reflexivo que pode e deve ser aprimorado.

– Um breve vídeo-reflexão sobre a necessária utilização das Tecnologias para elevar a PRODUTIVIDADE e o desempenho econômico-social do Brasil –

A BAIXA PRODUTIVIDADE E O INADEQUADO NÍVEL DE QUALIDADE DA EDUCAÇÃO: O “FUTURO” CADA VEZ MAIS DISTANTE.
► Dados de 2023: a PRODUTIVIDADE do trabalhador brasileiro é de apenas 25% do americano; a PRODUTIVIDADE do Chile é 32% maior que a brasileira e a do México 21% superior.
► Como o Brasil “perdeu o Bônus Demográfico”, apenas a PRODUTIVIDADE pode elevar as condições econômico-sociais do país.
► Banco Mundial: “cada ano adicional de escolaridade com QUALIDADE pode elevar a PRODUTIVIDADE individual em 10%”.
► O brasileiro aos 18 anos tem o equivalente a 7,6 anos de escolaridade ajustada a aprendizagem, contra 10,2 anos da média dos países da OCDE. (Banco Mundial, citação de Izabela Murici e Vinicius Brum no Blog da Falconi, Jun./25)
► SAEB 2023: “menos de 15% dos alunos do 9º. ano demonstram domínio esperado em Matemática.” (Banco Mundial, citação de Izabela Murici e Vinicius Brum no Blog da Falconi, Jun./25)

Paul Krugman: “A PRODUTIVIDADE não é tudo, mas, no longo prazo, é quase tudo.”

“…as pessoas são irracionais e possuem conhecimentos insuficientes para seus processos de decisão; fazem escolhas aleatoriamente a partir de crenças, experiências e outras influências.”
(Adaptado de OESP, 4/4/24, “Daniel Kahneman”, por prof. Roberto Macedo)

Os consumidores cada vez mais se utilizam de diferentes formas para pesquisar, analisar, decidir e comprar produtos e serviços, desde as pesquisas no Instagram, Tik-Tok, loja física, por telefone, sites de compras, buscas e de avaliação enfim, o consumidor transita e não vê diferenças entre os mundos “On-Line e Off-Line”.
ESSE COMPORTAMENTO TRAZ DESAFIOS PARA A GESTÃO DOS NEGÓCIOS.
As múltiplas variáveis e informações utilizadas pelo consumidor fazem com que a Gestão dos negócios tenha muita dificuldade em conhecê-lo melhor durante a sua “Jornada de Compra” e mais, como e onde investir para transformar em realidade a compra e, por conseguinte, o aumento da lucratividade?
COMO OS INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS SÃO AFETADOS?
“…essa dificuldade no comportamento REAL de consumo, faz com que cada vez mais investimentos sejam feitos para monitorar não o que é dito, mas sim o que de FATO acontece com o consumidor…” (Mercado&Consumo, 31/03/25)
► Qual o grau de impacto das avaliações positivas? Qual a sensibilidade para elevar o Ticket Médio? Como o market share se comporta?
“…daí a importância de correlacionar o desempenho de vendas e a rentabilidade com os mais diversos fatores que podem influenciar a decisão de escolha e compra…” (Mercado&Consumo, 31/03/25)
► Como o uso de fatos&dados e de ferramentas estatísticas contribuem para um melhor entendimento da “Jornada de Compra” e explicam os resultados econômico-financeiros?
A METODOLOGIA E TÉCNICAS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (IC) NA GESTÃO DA “JORNADA DE COMPRA”.
“A I.C. consiste em antecipar-se às necessidades e exigências do mercado em que uma determinada empresa atua, o que se consegue quando a organização é gerenciada por profissionais com visão estratégica.” (Adaptado do Blog Geofusion)
Conhecer e utilizar os fatos&dados do mercado, consumidores, concorrência e fornecedores de maneira estratégica é reduzir cada vez mais a “diferença entre INTENÇÃO x REALIDADE”.

VÍDEO&REFLEXÃO: “Se os fatos&dados captados estiverem enviesados haverá queda na eficácia dos indicadores econômico-financeiros-mercadológicos; aprimorar o tratamento é entender a diferença entre “SINAIS DE INTENÇÃO e a REALIDADE.”

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“Se você se concentra na concorrência, precisa esperar até que haja um concorrente fazendo algo. O foco no cliente permite que você seja mais pioneiro.” (Jeff Bezos)

REFLEXÕES PARA AÇÕES.
► “Conquistar um novo cliente custa de cinco a sete vezes mais que manter um atual”. (Philip Kotler)
► 97% dos brasileiros primeiramente procuram as avaliações das empresas antes de realizarem uma compra. (Adaptado do blog b2bstack, “marketing-de-reputacao”)
► 85% dos consumidores confiam mais nas avaliações do que em considerações realizadas pelas próprias marcas. (Adaptado do blog b2bstack, “marketing-de-reputacao”)

-Uma reflexão sobre a eficácia durante o processo de atingimento das MÉTRICAS-

MÉTRICAS E A EFICÁCIA DO DESEMPENHO PARA ATINGI-LAS.
Atingir e ou superar as MÉTRICAS – METAS e ou BENCHMARKS – definidas pela empresa é considerado como uma forma significativa de se medir, por meio de dados&fatos, a competitividade bem como melhorar o padrão de desempenho (quando se verificam “gaps”).
A QUESTÃO TAMBÉM É…
“Como essas MÉTRICAS foram atingidas?” “O que e como durante o processo – reuniões, estilo da Liderança, recursos disponíveis, perfil da equipe, nível de treinamento e comprometimento – foi feito para atingi-las?”
Como o “Capital Humano” – Liderança e Liderados – contribuíram?.
De forma “positiva” – alinhamento, relacionamento interpessoal excelente, Liderança Positiva, “Escuta Ativa” – ou de forma “negativa” – “softskills colocadas de lado”, “manda quem pode, obedece quem precisa de emprego”, horas excessivas, animosidade e confrontos na equipe –“?
ENFIM&DILEMA….
Qual o custo que a Liderança impôs para se atingir as METAS/BENCHMARKS? Esse “custo” pode inviabilizar o negócio no curto e médio prazo?
Qual o custo para o negócio caso não sejam (fossem) atingidas?
O “CAMINHO DO MEIO” COMO DIRETRIZ. – UMA REFLEXÃO –
“O Caminho do Meio significa não exagerarmos, nem apertarmos demais as cordas da cítara, nem deixarmos frouxas, porque frouxas a cítara não toca. E apertadas demais, as cordas rebentam. Então o Caminho do Meio é ter sensatez e moderação.” (Genshô Sensei)

VÍDEO&REFLEXÃO: Por uma avaliação sistêmica sobre a “qualidade da META/BENCHMARK” obtidos.

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-Uma reflexão sobre a “Solidão da Liderança” e da necessidade de cuidados para com o “Líder”.

“Liderança é sobre fazer os outros melhores como resultado da sua presença e garantir que esse impacto dure na sua ausência.”
(Sheryl Sandberg)

O PAPEL, SIGNIFICADO E IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA COMPETITIVIDADE DOS NEGÓCIOS.
Estudos e estatísticas comprovam que a qualidade da Liderança tem impactos relevantes no desempenho dos negócios, tanto pelo lado positivo como negativo, o que demonstra a necessidade de avaliar de forma perene como está a “Saúde da Liderança”.
Chamo de “Saúde da Liderança” não apenas a relacionada aos aspectos físicos e emocionais, o que é importante, mas acrescento também a relacionada à “Qualidade da Liderança” que, além dos Indicadores de Desempenho poderia ser avaliada pelas análises dos “Liderados” e do ecossistema em que estiver inserido; a chamada Avaliação 360 graus é um destes diagnósticos.
Entender a “Saúde da Liderança” passa por reconhecer a “Solidão” e os conflitos internos do Líder que por razões pessoais, culturais e de gestão do negócio pode estar sendo ignorada ou suprimida de diversas formas, mas sabe-se que em algum momento poderá eclodir de forma negativa.

VÍDEO&REFLEXÃO: A “Solidão da Liderança” e a necessidade de se atentar para a “Saúde da Liderança”.

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MAS…O QUE É PROBLEMA?
“É o RESULTADO indesejável de um PROCESSO ou trabalho.”
Uma META não alcançada é um PROBLEMA.
A “Parada da Linha de Produção” é um PROBLEMA da área, porém o não atendimento do cliente e os impactos nas RECLAMAÇÕES, MARKET SHARE e LUCRATIVIDADE são um PROBLEMA muito maior em que a causa pode ser a “Parada da Linha de Produção”.
O que isso significa no método?
É necessário estabelecer critérios de PRIORIDADES.
SEM DADOS…NÃO HÁ PROBLEMAS, APENAS OPINIÕES.
Obter fatos, dados e informações (quantitativas e ou qualitativas), analisar a frequência da ocorrência e a intensidade é fundamental para IDENTIFICAR o PROBLEMA, daí a ida ao GEMBA (pode ser pela metodologia GEMBA WALK) ser relevante.
São os fatos, dados e informações transformadas em valores (R$) que contribuirão para sustentar a importância junto às lideranças; mostrar o quanto de perde (não apenas em termos financeiros) ou se está deixando de ganhar –CUSTOS DE OPORTUNIDADES- atrairão apoiadores para o projeto.
“Siga o caminho do dinheiro.”
A PARETIZAÇÃO DO PROBLEMA. “NÃO SEJA ENGOLIDO POR ELE.”
Um PROBLEMA é constituído por vários aspectos ou temas; a Estratificação e o uso da Análise de Pareto como priorização dos aspectos ou temas mais relevantes do PROBLEMA em muito contribuem para a eficácia do método.
Ao fim da etapa de IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA o método pressupõe que as etapas subsequentes serão desenvolvidas a partir desta conclusão: “O PROBLEMA é…”
“MÃOS À OBRA”! AS ETAPAS SUBSEQUENTES DEPENDEM EM MUITO DA ETAPA 1.
Identifique o “Sponsor” do projeto, nomeie o líder do grupo, escolha as pessoas e crie o cronograma de trabalho.

-A Capacidade Analítica e a Gestão Estratégica-
(Fonte: Brazil Journal, 26 de fevereiro de 2025, por Pedro Arbex, “Cosan tem prejuízo de R$ 9 bi com Vale e Raízen; trimestre “vira a página”, diz CFO”)

“Quando o Estrategista erra, o soldado morre.” (Abraham Lincoln)

4º. TRIMESTRE/24: R$ 9,3 BILHÕES DE PREJUÍZO?
“A COSAN reportou um prejuízo de R$ 9,3 bilhões no quarto tri./24, uma clássica limpeza de Balanço num momento em que a Holding tenta reduzir seu endividamento e ajustar sua estrutura de capital.”
COMO? DE ONDE VEM?
►R$ 4,7 bilhões do “impairment”* de posição da COSAN na VALE.
►R$ 1,2 bilhões do prejuízo da RAÍZEN.
►R$ 2,8 bilhões da “baixa de prejuízos fiscais” (apenas efeito contábil).
COSAN “ERROU” EM INVESTIR NA VALE?
A VALE é um Ativo muito interessante, de valor, e a COSAN dentro de seus Objetivos Estratégicos até elevaria a participação na empresa (era de 4,05%) como forma de influenciar mais na Gestão e “irrigar” resultados para a COSAN, porém o CENÁRIO ECONÔMICO mudou drasticamente em variável sensível para o Fluxo de Caixa da COSAN: a elevação das taxas de juros, dos juros futuros e da SELIC.
Como a COSAN estava alavancada financeiramente (algo como 3,8x) “sair” da VALE era uma questão de sobrevivência para a Holding; a venda das ações aliviou o Fluxo de Caixa (entrada de R$ 9,06 bilhões), e reduziu a dívida para R$ 15,3 bilhões.
Em tempo: a RAÍZEN dado os fatores internos e externos ao negócio comprometeu seus resultados por questões climáticas (usinas), de preços e custos dos produtos e serviços e de eficiência nos processos produtivos.
QUAL O PORTFÓLIO DA COSAN?
RAÍZEN, MOOVE, COMPASS, RUMO e RADAR.
“A RUMO e a COMPASS apresentaram em 2024 os melhores resultados da história.”
PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS: SE PREPARAR PARA O FUTURO (QUE É INCERTO!).
Diante da probabilidade de que as TENDÊNCIAS, as PROJEÇÕES e os EVENTOS se transformem em realidade, a metodologia de PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS se torna relevante ao “criar” de forma “vívida” o AMBIENTE FUTURO, a partir de hipóteses que resultarão na criação de ESTRATÉGIAS para maximizar Oportunidades e minimizar as Ameaças.
Como descreve Karl Albrecht, “Planejamento de Cenários é uma maneira de divisar amplas opções para resultados incontroláveis e desenvolver “um plano de ataque””.

*IMPAIRMENT: “mecanismo utilizado na Contabilidade para reduzir o valor de um Ativo (Bem ou Direito) em função de eventos que reduziram o seu valor ou a expectativa de retorno financeiro sobre esse Ativo.” (AudiLink,Auditores&Consultores)

“Somos corajosos e flexíveis o suficiente para focar em RESOLVER os PROBLEMAS reais e não se esconder atrás de cargos ilusórios?”
(Ricardo Rocha, CEO e co-fundador da Acaso, startup com soluções de inteligência de skill-matching, 27/02/2025, no Jornal Folha de São Paulo)

A PROVOCAÇÃO.
“O que proponho não é implodir esse sistema…A proposta seria mudar a ordem das coisas e alocar pessoas para RESOLVER desafios (PROBLEMAS) conforme suas habilidades.”
“UM NÃO” A DEFINIÇÃO DE “CARGOS”.
“Na prática, líderes e liderados se apegam a funções e se esquecem que elas nascem, morrem e mudam. O que não se altera é a natureza do trabalho: habilidades aplicadas a afazeres, com a finalidade da RESOLUÇÃO de tarefas.
No final, somos — ou teríamos que ser — RESOLVEDORES de problemas.”
“No geral, ao ocuparem cargos, os talentos passam a corresponder ao que é esperado naquela caixinha e param de contribuir em missões nas quais suas habilidades seriam mais bem utilizadas.”
PESQUISA GALLUP: “…68% das pessoas dizem não aplicar suas melhores habilidades profissionais em suas rotinas de trabalho.”
PESSOAS “REDONDAS” EM VAGAS “QUADRADAS”.
“A principal dificuldade de não ter uma organização focada em SKILLS é que os conhecimentos dos nossos profissionais são subestimados ou subutilizados. Já pensou quantas oportunidades são perdidas na sua empresa por encaixarmos pessoas redondas em vagas quadradas, ou vice e versa?”
A PERGUNTA.
“…somos corajosos e flexíveis o suficiente para focar em RESOLVER os PROBLEMAS reais e não se esconder atrás de cargos ilusórios?”