All posts by : administrador

– A importância da implementação da Inteligência Competitiva (I.C.) –

“Se o básico não for bem feito, o excelente não fará a diferença.”
(Cintia Cavalet)

O QUE É I.C.?
“É um processo sistêmico e ético, ininterruptamente avaliado de identificação, coleta, tratamento, análise e disseminação da informação estratégica para a empresa, viabilizando seu uso no processo decisório.” (Gomes, E. et.al. “A atuação do profissional de Inteligência Competitiva”. RJ. Ed. Publit, 2015)
“VAZAMENTOS DE RECEITAS (FATURAMENTO)?”
É a receita não realizada (parcial ou totalmente) de produtos vendidos ou serviços prestados e ou do potencial de vendas que poderiam ser realizadas.
Existem no mínimo 22 estratégias para reduzir e ou eliminar os “vazamentos” e ou captar receitas potenciais.
BENEFÍCIOS E AGREGAÇÃO DE VALOR DA I.C.:
►Tomar decisões baseadas em fatos&dados;
►Aumentar a eficácia das Metas;
►Responder de forma ágil às mudanças de mercado;
►Acompanhar e internalizar as tendências do ambiente de negócios;
►Elevar o faturamento;
►Elevar o market share;
►Elevar o potencial humano com reflexos na competitividade do negócio;
►Elevar a eficácia das inovações de produtos e serviços;
►Elevar as “Barreiras à Entrada” no mercado de atuação.

“Torture os dados e eles confessarão qualquer coisa.”
(Ronald Coase, Economista)

PROBLEMA: “ESSE RESULTADO NÃO ESTÁ CORRETO!”
Dúvidas sobre o que está representado no Indicador de Desempenho (ID) ou comparativo com as METAS esperadas, principalmente se forem ruins ou em não conformidade, são atribuídas em um primeiro momento aos dados que embasaram o que está representado e se caso não houver uma explicação dos fundamentos, a descrença se espalha entre as Lideranças da empresa.
Neste momento se evidencia a importância do conceito e fundamentos da ESTRATIFICAÇÃO (uma das 7 Ferramentas Básicas da Estatística aplicada ao gerenciamento de processos).
CONCEITUANDO A ESTRATIFICAÇÃO
Consiste na divisão de um grupo de dados (ou de estudos) em diversos subgrupos baseados em fatores que possam ser de interesse do objetivo esperado, e ter a sua origem identificada com clareza.
Exemplificando: é de interesse conhecer os fatores que levaram ao aumento do Custo Fixo de Produção que por sua vez contribuiu para a redução da lucratividade. Quais seriam os fatores?
► horas extras?
► paradas da linha de produção? Manutenção Preventiva?
► volume de produção alterado?
► consumo de energia elétrica (na ponta e ou fora)?
► qualidade da matéria prima?
► absenteísmo na linha de produção?
► aumento salarial?
► produção hora/homem?
► contratação de pessoas?
REGRAS BÁSICAS PARA ELEVAR A “QUALIDADE DOS DADOS E DA ESTRATIFICAÇÃO”.
► clareza nos objetivos;
► aleatoriedade: “todos os elementos da população tem a mesma chance de serem escolhidos para compor a amostra.”;
► clareza quanto aos limites da META, Objetivos e especificações;
► amostragem significativa, representativa e de acordo com a metodologia;
► clareza na origem dos dados: históricos ou de experimentos planejados;
► tipologia e comportamento: dados Discretos ou Contínuos;
► aleatoriedade nas condições em que a amostra foi gerada.

REFLEXÃO: “Na empresa os resultados de ID´s e METAS estão embasados na metodologia e conceitos da ESTRATIFICAÇÃO e na qualidade da coleta de dados?”

– Será um “chocolate de resultados”? –

“Estratégia é o mais importante trabalho de uma organização. Em situações de vida e morte, isto é o Tao da sobrevivência, ou da extinção. Este estudo não pode ser negligenciado.”
(Sun Tzu, em A Arte da Guerra)

PROBLEMA: O DESAFIO DE REDUZIR A EXPOSIÇÃO EM ÚNICA OU POUCAS LINHAS DE NEGÓCIOS
Quando a concorrência e as Forças Competitivas de Porter se tornam relevantes para a manutenção da competitividade dos negócios, principalmente quando este se baseia em única ou poucas “Linhas de Negócios”, a metodologia de Planejamento Estratégico se torna vital e, claro, as opções de Estratégias precisam ser estudadas e cenários e resultados simulados.
A Estratégia de DIVERSIFICAÇÃO é uma opção muito utilizada em algumas empresas como o JBS, Grupo Herval, Unilever e outros quando os cenários competitivos se tornam desafiadores.
Conceitualmente a DIVERSIFICAÇÃO baseia-se na “aquisição de empresas em outros mercados ou linhas de negócio com algum grau de diferença em relação ao atual negócio do adquirente; ela pode ser Relacionada (quando produção, canal de distribuição, tecnologia é similar ao da empresa compradora) ou Não Relacionada (quando é completamente diferente da empresa compradora)” (Certo&Peter, em Administração Estratégica)
Objetivos principais:
► reduzir exposição aos riscos;
►aumentar lucratividade;
►agregar valor ao produto e ou serviço.
Como toda e qualquer Estratégia existem os riscos e seis (6) perguntas precisam ser feitas; esse assunto trato em outra publicação.
COMO ESTÁ SENDO IMPLEMENTADA A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO DA CACAU SHOW?
► Aquisição do antigo Playcenter (enorme parque de diversões, desativado, localizado em São Paulo); especula-se que aí poderia ser criada a “Fantástica Fábrica de Chocolate”.
► Aquisição de miniparques de diversão em Shoppings (da marca Playland e Playcenter Family).
► Construção de Resorts&Spas (temáticos) em Campos do Jordão e Águas de Lindóia, em SP).
► Lançamento da linha de tênis “Chocomonstros” em parceria com a Pampili.
É a CACAU SHOW desenvolvendo seus “Spin-Offs” e se tornando “Ambidestra”.

REFLEXÃO: “Estaria a CACAU SHOW implementando as “5 Lições de Beyoncé” para ter sucesso nos negócios?”
► Ofereça experiências memoráveis;
► Construa relacionamentos verdadeiros;
► Envolva as pessoas;
► Comprometa-se a criar conexões de longo prazo;
► Contribua para a “trilha sonora das pessoas”.

“Quando o estrategista erra, o soldado morre.”
(Lincoln)

A MATRIZ PARA ESCOLHA DA ESTRATÉGIA POR WRIGHT, KROLL e PARNELL
O livro Administração Estratégica (2000, p.159) apresenta a Matriz que correlaciona graus diferentes de Pontos Fortes com os de Ameaças e Oportunidades, onde cada quadrante infere na escolha da Estratégia Geral a ser implementada.
A Matriz pode incorporar informações econômico-financeiras como a Análise de Balanço Patrimonial e Balancete de Verificação, Análise do Demonstrativo de Resultados do Exercício, do Fluxo de Caixa e do Fluxo de Caixa Projetado, da evolução do EBITDA, dos impactos no Market Share, do MVA e EVA, do Ponto de Equilíbrio, das Sinergias, do potencial do RH, dos canais de distribuição, do R.O.I., Payback e Goodwill.
PORQUÊ DESENVOLVER ESTRATÉGIAS?
►Melhorar o atual posicionamento competitivo;
►Manter e melhorar a posição no mercado;
►Elevar a lucratividade;
►Contribuir para se atingir os Objetivos Organizacionais, a Missão e Visão;
►A concorrência ter dificuldades em “copiá-la”.
CONHECENDO A CAMARI
Localizada em Cristais Paulista, iniciou suas atividades em 1996 e hoje produz 15 ton./dia de carne suína e possui mais de 70 itens no portfólio (embutidos e as linguiças são os produtos principais); tem mais de 1.000 matrizes em 3 unidades com capacidade de acomodar em torno de 20.000 suínos e uma fábrica de ração.
Conta com 250 colaboradores nas áreas de genética, granjas, frigorífico, vendas e logística.
É considerada uma das melhores suíno culturas do Brasil.
A ESTRATÉGIA GERAL DE CONCENTRAÇÃO
O que a CAMARI, FEDEX, MCDONALD´S, MINERVA FOODS e TETRA PAK tem em comum? A escolha pela Estratégia de Concentração.
A Estratégia é aquela em que a organização foca em uma única linha de Negócios e nessa tem grande parte do seu resultado econômico-financeiro; é utilizada para se obter Vantagem Competitiva por meio do conhecimento especializado e eficiente, da redução de custos e do foco da Gestão.
A ESTRATÉGIA GERAL DE CONCENTRAÇÃO E OS RISCOS
►Períodos recessivos ou problemas no mercado podem acentuar a queda nas vendas;
►Ter todos ou grande parte dos “ovos” na mesma cesta pode configurar uma grande fragilidade competitiva;
►O Poder de Barganha do Cliente pode exercer pressão na lucratividade;
► “..se o mercado começa a encolher ou competidores agressivos passam a dominar o mercado, a empresa que se encontra em uma única especialidade corre o risco de ser eliminada, pois não tem outra linha de negócios à qual recorrer.” (Certo&Peter, Administração Estratégica, pág.72)

“Estratégia é o mais importante trabalho de uma organização. Em situações de vida e morte, isto é o Tao da sobrevivência, ou da extinção. Este estudo não pode ser negligenciado.”
(Sun Tzu, no livro A Arte da Guerra)

“A ESTRATÉGIA sem TÁTICA é o caminho mais lento para a vitória. TÁTICA sem ESTRATÉGIA é o ruído antes da derrota.” (Sun Tzu)

09 MOMENTOS EM QUE A “EXECUÇÃO” SEM “PLANEJAMENTO” COMPROMETE A SOBREVIVÊNCIA DO NEGÓCIO:
►Na ânsia de superar metas;
►Na “arrogância gerencial”: “já sei como fazer!”;
►Não se pode perder tempo: “a concorrência está em nosso encalço!”;
►No mercado volátil não se deve perder tempo ao lançar um produto ou aumentar a produção;
►”Confio no meu feeling”;
►O que está acontecendo é momentâneo; já aconteceu outras vezes;
►Corte os “custos e despesas”, depois a gente revê a decisão;
►Tive uma ideia: vamos colocá-la em prática;
►Se o concorrente fez, nós também podemos fazer!.

“A rapidez das mudanças no mundo não deve servir de desculpa para a falta de estratégia de longo prazo.” (Michael Porter)

“O ignorante afirma, o sábio duvida, o sensato reflete”.
(Aristóteles, 384 a.C – 322 a.C)

FATOS&DADOS
► Mais da metade dos trabalhadores brasileiros são considerados “Analfabetos Funcionais”.
► Aproximadamente 30% das pessoas com diploma de Ensino Superior são consideradas “Analfabetos Funcionais”.
► As notas da “Educação Brasileira” em exames como o PISA, ENEM, SAEB, SARESP, ENADE, PIRLS (voltado ao “progresso em leitura”) e outros comprometem o presente e futuro dos negócios.
►Notas ou nível de Matemática dos alunos, por exemplo, é abaixo da média (mínima).
► A PRODUTIVIDADE por hora trabalhada em 2022 foi negativa,
-4,50% (FGV); o trabalhador brasileiro produz em uma hora apenas 20% do que o americano produz no mesmo tempo.
► A PRODUTIVIDADE: nos últimos 40 anos a taxa média de crescimento da produtividade do trabalhador brasileiro foi de 0,6% ao ano, uma das mais baixas do mundo.
O QUE O MERCADO EXIGE?
► Mckinsey&Company: dentre 10 habilidades, a CAPACIDADE ANALITICA é essencial.
► Fundação Dom Cabral (FDC): dentre 10 habilidades, a CAPACIDADE ANALITICA é essencial.
► FÓRUM ECONÔMICO MUNDIAL: dentre 10 habilidades, a CAPACIDADE ANALITICA é essencial.
► STARSE (04/06/24): dentre 10 habilidades mais desejadas pelo mercado nos próximos 5 anos, a CAPACIDADE ANALITICA é a primeira, seguida pelo Pensamento Criativo.

“Estamos nos afogando em informações e famintos por sabedoria.”
(Rutherford David Rogers)

“A Estatística é a gramática da ciência.”
(Karl Pearson)

MAIS INFORMAÇÃO, MAS NÃO MAIS CIENTIFICIDADE.
O impulsionamento no uso de Indicadores de Desempenho da Gestão (IDG) pelas Tecnologias da Informação (TI) e claro, pelo acirramento da concorrência, trouxe mais informação (não necessariamente mais cientificidade como considera as escalas de Gartner) para a condução dos negócios mas a simples implantação (não implementação!) de IDG não eleva a CAPACIDADE ANALÍTICA e não prescinde o uso de ferramentas, conceitos e métodos da Estatística Descritiva e Inferencial.
UM EXEMPLO? “Como avaliar a correlação entre os “Índices de Conversão em Vendas” com o “Custo de Aquisição de Clientes” (CAC), com “Churn Rate” e os “Índices do NPS”?
Ao final, “qual o impacto no Lucro Líquido”?
O desenvolvimento da CAPACIDADE ANALÍTICA e o uso de conhecimentos da Estatística contribuem para essas respostas.
PARA COMEÇAR…
A aplicação das 7 Ferramentas da Estatística Aplicadas a Qualidade, historicamente reconhecidas pela sua simplicidade e eficiência, é o passo inicial.
Cabe aqui uma observação: o uso do Power BI, Excel e MINITAB, por exemplo, em muito contribui para elevar as informações mas a “inteligência por trás”, o conhecimento das pessoas e sua CAPACIDADE ANALÍTICA é o que realmente “faz acontecer” como diz Vicente Falconi.
► saber “ESTRATIFICAÇÃO” –quais os dados&fatos que preciso- e confeccionar a “FOLHA DE VERIFICAÇÃO” da coleta.
► confeccionar, entender e analisar “GRÁFICOS DE PARETO”.
► construir e utilizar metodologicamente o “DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO”.
► entender o comportamento do “HISTOGRAMA”.
► entender o comportamento do “DIAGRAMA DE DISPERSÃO” e seu “COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO”, tendo sempre em mente que os mesmos indicam algum grau de relação e não necessariamente uma relação de causa-efeito.
► aplicar “GRÁFICOS DE CONTROLE” ou “CARTAS DE CONTROLE” nos processos como “prazos de entrega” e “índices de satisfação do cliente”.
AVANÇANDO…
► “ÍNDICES Cp e CpK” para avaliar a capacidade de processos em atenderem as especificações do cliente, o que impacta no Faturamento e Lucratividade.
► a “ANÁLISE DE VARIÂNCIA” para distinguir diferenças entre resultados médios; o “TESTE DE HIPÓTESE” como complemento de análises.
► o “BOXPLOT” na visualização rápida e eficiente para analisar e confrontar distribuição de dados.
► a predição de resultados pelos “MODELOS DE REGRESSÃO” como estimativas de vendas e resultados.

“Para cada pergunta complexa existe uma resposta simples, e ela está errada.”
(H.L. Mencken)

VALOR por Warren Buffett
“Por algum motivo, as pessoas baseiam-se nos preços e não nos VALORES. Preço é o que você paga, VALOR é o que você leva.”

VALOR por Michael Porter
“A Vantagem Competitiva surge fundamentalmente do VALOR que uma empresa tem condições de criar para o seu mercado consumidor.”

VALOR: sua construção por Peter Drucker
► Quem é mesmo o seu cliente?
► Quais são os benefícios procurados pelo cliente?
► Por que o cliente faz negócios contigo?

RESUMINDO…
A percepção de VALOR é um balanço feito pelo cliente por meio de seus critérios a respeito dos BENEFÍCIOS gerados pela compra de um produto ou contratação de um serviço.

“Se você comprar coisas que você não precisa, logo terá que vender coisas que você precisa.” (Warren Buffett)

“AME PESSOAS, USE COISAS – PORQUE O OPOSTO NÃO FUNCIONA-“
Neste livro os autores Joshua Fields Milibum e Ryan Nicodemus aprofundam o conceito do MINIMALISMO como um estilo de vida e que acaba por se refletir, positivamente, na “Qualidade da GFP” ao estimular nas pessoas a seguinte reflexão: “Nós que possuímos as coisas ou as coisas nos possuem?”
Sim, pois quando compramos alguma coisa na maioria das vezes não calculamos os custos por detrás dessa compra que, em alguns casos, é altíssimo; senão vejamos:
►teremos que ter um local para guardar;
►para manter;
►para limpar;
►para lavar;
►teremos que carregar e ou trocar a bateria;
►comprar acessórios;
►fazer seguro;
►saber descartar;
►pagar impostos ou taxas;
►teremos que reabastecer;
►dar manutenção (óleo, pinturas, materiais, equipamentos, etc…);
►teremos que nos endividar e pagar juros;
►renunciar a outras coisas para ter o que desejamos;
►teremos que tomar conta e proteger;
►teremos que…..no final, COMPRAR COISAS MAIS NOVAS.

REFLEXÃO
“Nossos desejos são como crianças pequenas: quanto mais lhes cedemos, mais exigentes se tornam.” (Provérbio Chinês)
A GESTÃO FINANCEIRA PESSOAL sendo muito impactada pelos “desejos” procura desenvolver métodos, conceitos e ferramentas que conduzam a vida das pessoas ao escopo do livro, “AME PESSOAS, USE COISAS.”

POKA YOKE: O QUE É?
Significa a “prova de descuidos”, “a prova de erros” e, abrasileirado, “a prova de bobeira”; trata-se da implementação de dispositivos e ou mecanismos físicos –podendo ser desde o projeto do produto/serviço até sua produção e distribuição- que impedem a ocorrência de defeitos, acidentes, retrabalhos, perda de tempo, etc…
A filosofia e conceitos foram criados por Shigeo Shingo, Engenheiro japonês, a partir da década de 60; a base é: “elimine erros o mais próximo possível de suas causas, já que estes conduzirão aos defeitos.”
Para Shingo as áreas mais propícias para a adoção do Poka Yoke são as voltadas para Detecção do erro, a de Minimização dos efeitos do erro, a de Prevenção para impedir que o erro ocorra, a de Facilitação na execução da tarefa, a de Substituição de processos menos consistentes e a de Eliminação da possibilidade de erro.
EXEMPLIFICANDO A APLICAÇÃO
► tampa que somente pode girar em uma direção;
► equipamento que somente pode ser instalado de um único modo;
► dispositivo mecânico ou elétrico que desliga quando próximo do corpo humano;
► plugues de conexão dos computadores que não permite conectar o teclado na tomada do mouse;
► sinal luminoso ou travamento que impede o excesso de estocagem;
► uso do Código de Barras que elimina os erros de digitação;
► painéis e dispositivos de alerta em veículos;
► dispositivos de alerta em Caixas Eletrônicos.
EFEITOS DE ERROS E DE DEFEITOS
► desperdícios e perdas de produtos e materiais;
► retrabalhos;
► queda da produtividade;
► aumento de Custos Fixos e Variáveis;
► atraso e não entrega de produtos/serviços;
► queda da lucratividade;
► afastamentos de funcionários e índice de atestados médicos;
► mortes de funcionários;
► prejuízo à saúde de funcionários.

“O tipo mais perigoso de desperdícios é o que não reconhecemos.”
(Shigeo Shingo)