Monthly Archives: junho 2025

“…as pessoas são irracionais e possuem conhecimentos insuficientes para seus processos de decisão; fazem escolhas aleatoriamente a partir de crenças, experiências e outras influências.”
(Adaptado de OESP, 4/4/24, “Daniel Kahneman”, por prof. Roberto Macedo)

Os consumidores cada vez mais se utilizam de diferentes formas para pesquisar, analisar, decidir e comprar produtos e serviços, desde as pesquisas no Instagram, Tik-Tok, loja física, por telefone, sites de compras, buscas e de avaliação enfim, o consumidor transita e não vê diferenças entre os mundos “On-Line e Off-Line”.
ESSE COMPORTAMENTO TRAZ DESAFIOS PARA A GESTÃO DOS NEGÓCIOS.
As múltiplas variáveis e informações utilizadas pelo consumidor fazem com que a Gestão dos negócios tenha muita dificuldade em conhecê-lo melhor durante a sua “Jornada de Compra” e mais, como e onde investir para transformar em realidade a compra e, por conseguinte, o aumento da lucratividade?
COMO OS INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS SÃO AFETADOS?
“…essa dificuldade no comportamento REAL de consumo, faz com que cada vez mais investimentos sejam feitos para monitorar não o que é dito, mas sim o que de FATO acontece com o consumidor…” (Mercado&Consumo, 31/03/25)
► Qual o grau de impacto das avaliações positivas? Qual a sensibilidade para elevar o Ticket Médio? Como o market share se comporta?
“…daí a importância de correlacionar o desempenho de vendas e a rentabilidade com os mais diversos fatores que podem influenciar a decisão de escolha e compra…” (Mercado&Consumo, 31/03/25)
► Como o uso de fatos&dados e de ferramentas estatísticas contribuem para um melhor entendimento da “Jornada de Compra” e explicam os resultados econômico-financeiros?
A METODOLOGIA E TÉCNICAS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (IC) NA GESTÃO DA “JORNADA DE COMPRA”.
“A I.C. consiste em antecipar-se às necessidades e exigências do mercado em que uma determinada empresa atua, o que se consegue quando a organização é gerenciada por profissionais com visão estratégica.” (Adaptado do Blog Geofusion)
Conhecer e utilizar os fatos&dados do mercado, consumidores, concorrência e fornecedores de maneira estratégica é reduzir cada vez mais a “diferença entre INTENÇÃO x REALIDADE”.

VÍDEO&REFLEXÃO: “Se os fatos&dados captados estiverem enviesados haverá queda na eficácia dos indicadores econômico-financeiros-mercadológicos; aprimorar o tratamento é entender a diferença entre “SINAIS DE INTENÇÃO e a REALIDADE.”

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“Se você se concentra na concorrência, precisa esperar até que haja um concorrente fazendo algo. O foco no cliente permite que você seja mais pioneiro.” (Jeff Bezos)

REFLEXÕES PARA AÇÕES.
► “Conquistar um novo cliente custa de cinco a sete vezes mais que manter um atual”. (Philip Kotler)
► 97% dos brasileiros primeiramente procuram as avaliações das empresas antes de realizarem uma compra. (Adaptado do blog b2bstack, “marketing-de-reputacao”)
► 85% dos consumidores confiam mais nas avaliações do que em considerações realizadas pelas próprias marcas. (Adaptado do blog b2bstack, “marketing-de-reputacao”)

-Uma reflexão sobre a eficácia durante o processo de atingimento das MÉTRICAS-

MÉTRICAS E A EFICÁCIA DO DESEMPENHO PARA ATINGI-LAS.
Atingir e ou superar as MÉTRICAS – METAS e ou BENCHMARKS – definidas pela empresa é considerado como uma forma significativa de se medir, por meio de dados&fatos, a competitividade bem como melhorar o padrão de desempenho (quando se verificam “gaps”).
A QUESTÃO TAMBÉM É…
“Como essas MÉTRICAS foram atingidas?” “O que e como durante o processo – reuniões, estilo da Liderança, recursos disponíveis, perfil da equipe, nível de treinamento e comprometimento – foi feito para atingi-las?”
Como o “Capital Humano” – Liderança e Liderados – contribuíram?.
De forma “positiva” – alinhamento, relacionamento interpessoal excelente, Liderança Positiva, “Escuta Ativa” – ou de forma “negativa” – “softskills colocadas de lado”, “manda quem pode, obedece quem precisa de emprego”, horas excessivas, animosidade e confrontos na equipe –“?
ENFIM&DILEMA….
Qual o custo que a Liderança impôs para se atingir as METAS/BENCHMARKS? Esse “custo” pode inviabilizar o negócio no curto e médio prazo?
Qual o custo para o negócio caso não sejam (fossem) atingidas?
O “CAMINHO DO MEIO” COMO DIRETRIZ. – UMA REFLEXÃO –
“O Caminho do Meio significa não exagerarmos, nem apertarmos demais as cordas da cítara, nem deixarmos frouxas, porque frouxas a cítara não toca. E apertadas demais, as cordas rebentam. Então o Caminho do Meio é ter sensatez e moderação.” (Genshô Sensei)

VÍDEO&REFLEXÃO: Por uma avaliação sistêmica sobre a “qualidade da META/BENCHMARK” obtidos.

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-Uma reflexão sobre a “Solidão da Liderança” e da necessidade de cuidados para com o “Líder”.

“Liderança é sobre fazer os outros melhores como resultado da sua presença e garantir que esse impacto dure na sua ausência.”
(Sheryl Sandberg)

O PAPEL, SIGNIFICADO E IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA COMPETITIVIDADE DOS NEGÓCIOS.
Estudos e estatísticas comprovam que a qualidade da Liderança tem impactos relevantes no desempenho dos negócios, tanto pelo lado positivo como negativo, o que demonstra a necessidade de avaliar de forma perene como está a “Saúde da Liderança”.
Chamo de “Saúde da Liderança” não apenas a relacionada aos aspectos físicos e emocionais, o que é importante, mas acrescento também a relacionada à “Qualidade da Liderança” que, além dos Indicadores de Desempenho poderia ser avaliada pelas análises dos “Liderados” e do ecossistema em que estiver inserido; a chamada Avaliação 360 graus é um destes diagnósticos.
Entender a “Saúde da Liderança” passa por reconhecer a “Solidão” e os conflitos internos do Líder que por razões pessoais, culturais e de gestão do negócio pode estar sendo ignorada ou suprimida de diversas formas, mas sabe-se que em algum momento poderá eclodir de forma negativa.

VÍDEO&REFLEXÃO: A “Solidão da Liderança” e a necessidade de se atentar para a “Saúde da Liderança”.

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MAS…O QUE É PROBLEMA?
“É o RESULTADO indesejável de um PROCESSO ou trabalho.”
Uma META não alcançada é um PROBLEMA.
A “Parada da Linha de Produção” é um PROBLEMA da área, porém o não atendimento do cliente e os impactos nas RECLAMAÇÕES, MARKET SHARE e LUCRATIVIDADE são um PROBLEMA muito maior em que a causa pode ser a “Parada da Linha de Produção”.
O que isso significa no método?
É necessário estabelecer critérios de PRIORIDADES.
SEM DADOS…NÃO HÁ PROBLEMAS, APENAS OPINIÕES.
Obter fatos, dados e informações (quantitativas e ou qualitativas), analisar a frequência da ocorrência e a intensidade é fundamental para IDENTIFICAR o PROBLEMA, daí a ida ao GEMBA (pode ser pela metodologia GEMBA WALK) ser relevante.
São os fatos, dados e informações transformadas em valores (R$) que contribuirão para sustentar a importância junto às lideranças; mostrar o quanto de perde (não apenas em termos financeiros) ou se está deixando de ganhar –CUSTOS DE OPORTUNIDADES- atrairão apoiadores para o projeto.
“Siga o caminho do dinheiro.”
A PARETIZAÇÃO DO PROBLEMA. “NÃO SEJA ENGOLIDO POR ELE.”
Um PROBLEMA é constituído por vários aspectos ou temas; a Estratificação e o uso da Análise de Pareto como priorização dos aspectos ou temas mais relevantes do PROBLEMA em muito contribuem para a eficácia do método.
Ao fim da etapa de IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA o método pressupõe que as etapas subsequentes serão desenvolvidas a partir desta conclusão: “O PROBLEMA é…”
“MÃOS À OBRA”! AS ETAPAS SUBSEQUENTES DEPENDEM EM MUITO DA ETAPA 1.
Identifique o “Sponsor” do projeto, nomeie o líder do grupo, escolha as pessoas e crie o cronograma de trabalho.

-A Capacidade Analítica e a Gestão Estratégica-
(Fonte: Brazil Journal, 26 de fevereiro de 2025, por Pedro Arbex, “Cosan tem prejuízo de R$ 9 bi com Vale e Raízen; trimestre “vira a página”, diz CFO”)

“Quando o Estrategista erra, o soldado morre.” (Abraham Lincoln)

4º. TRIMESTRE/24: R$ 9,3 BILHÕES DE PREJUÍZO?
“A COSAN reportou um prejuízo de R$ 9,3 bilhões no quarto tri./24, uma clássica limpeza de Balanço num momento em que a Holding tenta reduzir seu endividamento e ajustar sua estrutura de capital.”
COMO? DE ONDE VEM?
►R$ 4,7 bilhões do “impairment”* de posição da COSAN na VALE.
►R$ 1,2 bilhões do prejuízo da RAÍZEN.
►R$ 2,8 bilhões da “baixa de prejuízos fiscais” (apenas efeito contábil).
COSAN “ERROU” EM INVESTIR NA VALE?
A VALE é um Ativo muito interessante, de valor, e a COSAN dentro de seus Objetivos Estratégicos até elevaria a participação na empresa (era de 4,05%) como forma de influenciar mais na Gestão e “irrigar” resultados para a COSAN, porém o CENÁRIO ECONÔMICO mudou drasticamente em variável sensível para o Fluxo de Caixa da COSAN: a elevação das taxas de juros, dos juros futuros e da SELIC.
Como a COSAN estava alavancada financeiramente (algo como 3,8x) “sair” da VALE era uma questão de sobrevivência para a Holding; a venda das ações aliviou o Fluxo de Caixa (entrada de R$ 9,06 bilhões), e reduziu a dívida para R$ 15,3 bilhões.
Em tempo: a RAÍZEN dado os fatores internos e externos ao negócio comprometeu seus resultados por questões climáticas (usinas), de preços e custos dos produtos e serviços e de eficiência nos processos produtivos.
QUAL O PORTFÓLIO DA COSAN?
RAÍZEN, MOOVE, COMPASS, RUMO e RADAR.
“A RUMO e a COMPASS apresentaram em 2024 os melhores resultados da história.”
PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS: SE PREPARAR PARA O FUTURO (QUE É INCERTO!).
Diante da probabilidade de que as TENDÊNCIAS, as PROJEÇÕES e os EVENTOS se transformem em realidade, a metodologia de PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS se torna relevante ao “criar” de forma “vívida” o AMBIENTE FUTURO, a partir de hipóteses que resultarão na criação de ESTRATÉGIAS para maximizar Oportunidades e minimizar as Ameaças.
Como descreve Karl Albrecht, “Planejamento de Cenários é uma maneira de divisar amplas opções para resultados incontroláveis e desenvolver “um plano de ataque””.

*IMPAIRMENT: “mecanismo utilizado na Contabilidade para reduzir o valor de um Ativo (Bem ou Direito) em função de eventos que reduziram o seu valor ou a expectativa de retorno financeiro sobre esse Ativo.” (AudiLink,Auditores&Consultores)

“Somos corajosos e flexíveis o suficiente para focar em RESOLVER os PROBLEMAS reais e não se esconder atrás de cargos ilusórios?”
(Ricardo Rocha, CEO e co-fundador da Acaso, startup com soluções de inteligência de skill-matching, 27/02/2025, no Jornal Folha de São Paulo)

A PROVOCAÇÃO.
“O que proponho não é implodir esse sistema…A proposta seria mudar a ordem das coisas e alocar pessoas para RESOLVER desafios (PROBLEMAS) conforme suas habilidades.”
“UM NÃO” A DEFINIÇÃO DE “CARGOS”.
“Na prática, líderes e liderados se apegam a funções e se esquecem que elas nascem, morrem e mudam. O que não se altera é a natureza do trabalho: habilidades aplicadas a afazeres, com a finalidade da RESOLUÇÃO de tarefas.
No final, somos — ou teríamos que ser — RESOLVEDORES de problemas.”
“No geral, ao ocuparem cargos, os talentos passam a corresponder ao que é esperado naquela caixinha e param de contribuir em missões nas quais suas habilidades seriam mais bem utilizadas.”
PESQUISA GALLUP: “…68% das pessoas dizem não aplicar suas melhores habilidades profissionais em suas rotinas de trabalho.”
PESSOAS “REDONDAS” EM VAGAS “QUADRADAS”.
“A principal dificuldade de não ter uma organização focada em SKILLS é que os conhecimentos dos nossos profissionais são subestimados ou subutilizados. Já pensou quantas oportunidades são perdidas na sua empresa por encaixarmos pessoas redondas em vagas quadradas, ou vice e versa?”
A PERGUNTA.
“…somos corajosos e flexíveis o suficiente para focar em RESOLVER os PROBLEMAS reais e não se esconder atrás de cargos ilusórios?”

“VOCÊ PODE IGNORAR A REALIDADE, MAS NÃO PODE IGNORAR AS CONSEQUÊNCIAS DE IGNORAR A REALIDADE.” (Ayn Rand)

DISMORFIA É…
Uma variação de DISFORMIDADE que por sua vez significa o “Ato de distorcer, alterar, adulterar, deturpar…”
VOCÊ APRESENTA ESSES SINTOMAS DE DISMORFIA FINANCEIRA?
► sente que a situação financeira está pior do que realmente é;
► acredita que tem mais dinheiro do que de fato possui;
► tem percepção distorcida das próprias finanças;
► constantemente toma decisões financeiras equivocadas;
► frequentemente tem dificuldades financeiras pessoais e familiares pois gasta sem avaliar suas reais condições financeiras;
► medo constante de estar devendo mesmo quando suas contas estão em dia;
► tem dificuldade em gastar dinheiro mesmo tendo um orçamento equilibrado;
► sente culpa ao comprar algo para si;
► sente-se inferior ao ver a vida financeira de outras pessoas e acredita que nunca terá o suficiente.
SIM?
ENQUADRA-SE EM UM OU MAIS SINTOMAS?
Provavelmente você pode estar enfrentando a DISMORFIA FINANCEIRA.
“A DISMORFIA FINANCEIRA ocorre quando uma pessoa enxerga sua realidade financeira de forma distorcida, seja para melhor ou para pior.” (blog.bancomercantil, 04/02/25)
RECEITUÁRIO BÁSICO
► aprenda mais sobre finanças e investimentos básicos;
► procure ajuda para elevar a gestão das finanças pessoais;
► mesmo de maneira básica, rudimentar, anote as suas despesas e receitas;
► controle o Cartão de Crédito e avalie semanalmente o extrato bancário;
► controle seus desejos e impulsos com gastos, principalmente os desnecessários e supérfluos.
UMA POSSÍVEL CAUSA?
“INADIMPLÊNCIA RECORRENTE ATINGE 84,69% DOS CONSUMIDORES NO BRASIL.” (Fonte: PODER360, 27. fev.2025 – 16h54.)
► Alcançou 84,69% dos consumidores que atrasaram pagamentos em janeiro de 2025;
► Após liquidar uma dívida, a maioria dos consumidores volta à condição de inadimplente em menos de um ano;
► O indicador revelou que a reincidência ocorre, em média, 2,4 meses depois do 1º atraso;
► A análise por faixa etária mostrou que a maior incidência de devedores reincidentes está de 30 a 39 anos, representando 27,43% do total.
► A distribuição por gênero é quase igual, com leve maioria feminina de 52,06%;
► Causas principais: baixa ou nula Educação Financeira, a inflação e aumento dos juros.

“Você vê, mas não observa. A distinção é clara.”
(Sir Arthur Conan Doyle)

A CONTABILIDADE TRADICIONAL E A “CONTABILIDADE PRODUTIVA”.
A importância dada aos relatórios e índices econômico-financeiros precisa ser dada também ao que denomino “CONTABILIDADE PRODUTIVA”, cujo escopo é avaliar o desempenho da PRODUTIVIDADE dos negócios e sua correlação (alta ou baixa!) com os dados constantes na “Contabilidade Tradicional”.
A MOTIVAÇÃO É…
Como a PRODUTIVIDADE (de todos os fatores, não somente a Produção!) quando valorada explica em algum grau o desempenho do “Faturamento”, da “Margem de Contribuição”, do “EBITDA”, do “Overhead”, da “Margem Líquida”, do “Market Share”?
EXEMPLIFICANDO: O QUE É FATURAMENTO?
Preço x Quantidade.
Como a PRODUTIVIDADE explicaria uma possível queda ou aumento nesta relação?
► como está ou é (historicamente) a PRODUTIVIDADE de vendas –por produto, região, curva ABC, vendedores, Churn Rate, etc..?
► como está ou é (historicamente) a PRODUTIVIDADE dos Custos Diretos de Produção?
► como está ou é (historicamente) a PRODUTIVIDADE dos Custos Indiretos de Produção?
► como está ou é (historicamente) a PRODUTIVIDADE das Despesas –Administrativas, Vendas, Logística e outras-?
► como está ou é (historicamente) a PRODUTIVIDADE de utilização da Capacidade Produtiva e sua relação com o “Planejamento de Vendas”?
Ao mensurar e transformar, mesmo inferindo, em recursos financeiros e correlacionar com os indicadores econômico-financeiros da “Contabilidade Tradicional”, simulações podem ser feitas em que:
► pode-se reduzir preços, dado a redução de custos, sem afetar a lucratividade e até aumentá-los;
► aumentar a quantidade de vendas, a de produtos de maior valor, de novas e promissoras regiões e outros;
► elevar a quantidade produzida.

“Você vê, mas não observa. A distinção é clara.”
(Sir Arthur Conan Doyle)

A ÉPOCA ANALÓGICA x A ÉPOCA DIGITAL.
Na década de 90 e meados de 2000 existia uma conta básica que indicava: “um cliente insatisfeito contaminará outros 12.”
Jeff Bezos é taxativo: “Se você deixar o cliente insatisfeito no mundo digital cada um deles vai contar para 6.000 contatos.”
A pesquisa da PwC indica que “30% dos clientes, em todo mundo, desistem de uma empresa após uma experiência ruim.”
COMO ESTIMAR A PERDA?
Algumas inferências:
► Net Promoter Score –NPS-: prático e com resultados rápidos;
► CHURN RATE: infere os impactos no faturamento;
► RECLAME AQUI;
► PROCON;
► TAXA DE RECORRÊNCIA DA COMPRA;
► NET LOVEBRANDS: ranking de empresas e produtos que conquistam o reconhecimento e cria um relacionamento “amoroso” com os consumidores.
PRECISO PRIORIZAR? SIM!
É necessário uma metodologia de PRIORIZAÇÃO dado as restrições existentes para solucionar e ou minimizar as RECLAMAÇÕES.
O Hazard and Operability Study (HAZOP) faz uma análise qualitativa que identifica e analisa riscos.
A Gravidade, Urgência e Tendência (GUT) dada sua facilidade de operacionalização é uma abordagem que muito contribui neste quesito.
A Matriz Desafio x Impactos que pode ser utilizada em conjunto com as mencionadas acima, auxilia na análise mais sistêmica.
E AS FERRAMENTAS E MÉTODOS DA GESTÃO PELA QUALIDADE?
Absolutamente todas, de forma direta ou indireta, impactam na resolução e ou minimização de RECLAMAÇÕES, lembrando sempre que o uso do método e conceitos são basilares para a eficácia.
Alguns exemplos:
► Quality Function Deployment (QFD) – Desdobramento da Função Qualidade;
► Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) – Análise dos Efeitos e Modos de Falha-: tanto de processos como de produtos;
► Padronização de processos e produtos;
► Controle Estatístico de Processo (CEP);
► Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP).
E OS RELATÓRIOS ECONÔMICOS-FINANCEIROS?
Esses apontariam os impactos no Faturamento (Preço x Quantidade) seja pela perda de clientes, pelo aumento de descontos e bonificação, impactos na Curva ABC (produtos x valor agregado), na Taxa de Recorrência, no CHURN e outros.
Enquanto as empresas não desenvolverem a “CONTABILIDADE PRODUTIVA” continuarão a perder Faturamento, identificar causas erroneamente e investirem de forma desnecessária além, claro, nos impactos negativos na MARCA e MARKET SHARE.