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AOS NÚMEROS!
► 70% dos atuais aposentados recebem 01 Salário Mínimo.
► Cada R$ 1,00 de aumento gera despesas de R$ 365.000.000 ao INSS.
► 52% das Despesas Primárias em 2024 foram da Previdência e do BPC (Benefício de Prestação Continuada).
► 2024: 4 pessoas contribuindo para 1 aposentada (4 x 1); 2070: 1,3 x 1.
► Apenas 56,4% da população economicamente ativa contribui para o Regime Geral da Previdência Social (RGPS).
► A rápida velocidade com que o Brasil está envelhecendo.
► A queda na taxa de natalidade.
COMO DESARMAR A “BOMBA”?
▲ Aproximar as idades entre homens e mulheres.
▲ Acabar com as diferenças entre trabalhadores urbanos e rurais.
▲ Revisar as regras de pensões.
▲ Rever benefícios mínimos e contribuições especiais.
▲ Elevar alíquota de contribuição
▲ Incentivar o sistema de repartição (Governos e trabalhadores).
▲ Incentivar a complementação pela Previdência Privada.
▲ Combater constantemente as fraudes.
A DÚVIDA!
“QUEM VAI COLOCAR O SINO NO PESCOÇO DO GATO?”
OS CAMINHOS?
O DILEMA DE ALICE: “Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.”

“Aposentar-se não é fácil. Você precisa conviver com esta ideia desde quando começar a trabalhar.” (Ana Fraiman)
O QUE SIGNIFICA F.I.R.E.?
Financial Independence, Retire Early. (Independência Financeira, Aposentadoria Antecipada).
CONCEITO BÁSICO.
“Maximizar a sua taxa de poupança através da redução de gastos e/ou aumento da renda, para alcançar a Independência Financeira (FI) e ter a liberdade, mas não a obrigação, de aposentar-se o mais rápido possível (RE).” (Aposentaaos40)
VOCÊ É F.I.R.E. QUANDO…
“Aposentadoria antecipada jamais deve ser confundida com aposentadoria tradicional. Ninguém quer parar de trabalhar aos 40. Apenas parar de fazer o que você não gosta pela obrigação de ganhar um salário para sobreviver.
E se você conseguir isso em qualquer idade antes dos 65 você é um FIRE !” (Aposentaaos40)
LIBERDADE FINANCEIRA: BASE DA FILOSOFIA F.I.R.E.
► “Poder dizer NÃO para tudo o que não faz mais sentido…”
► “Não é quanto quero ganhar”. É “quanto da minha vida estou disposto a vender?”
► “Regra dos 4%”. Quando seus investimentos forem iguais a 25x seus gastos.

-Os principais motivos que os levam a pedir demissão-

SEGUNDO A GUPY. (Gupy Blog, 19/06/24)
► Salários baixos.
► Pouca flexibilidade.
► Má liderança.
► Problemas com a Saúde Mental.
► Pouca autorrealização.
► Clima de trabalho tóxico.
PRINCIPAIS MOTIVOS QUE LEVARIAM AS PESSOAS A PEDIR DEMISSÃO. (The School of Life em parceria com a Robert Half, 22/09/23)
► 42,86% pelo ambiente de trabalho tóxico. A Gestão é ruim.
► 13,43% pela falta de reconhecimento.
► 13,14% pela imposição do trabalho 100% presencial.
► 8,86% pela falta de um Plano de Carreira.
“A saúde mental tem afetado o engajamento e a produtividade – Nos últimos 12 meses, 44% dos líderes e 45% dos liderados afirmaram que deixaram de produzir ou se manter engajados em algum momento por estarem emocionalmente abalados. Um dos riscos desse cenário é que a baixa performance do colaborador foi indicada por 37,19% dos líderes como a principal motivação para demissão.”
(The School of Life em parceria com a Robert Half, 22/09/23)

“Você pode adiar, mas o tempo não o fará.” (Benjamin Franklin)

QUANTO CUSTA O TEMPO DO CLIENTE?
Estudos indicam que todo segundo poupado na fila do “drive-through” dos restaurantes fast food aumenta a venda em 1%.
Imagine um restaurante com 45% das vendas nesta modalidade e mais, tendo uma rede com centenas restaurantes; quanto aumentaria sua lucratividade?
SE TEMPO É LUCRO, A PRODUTIVIDADE É A CAUSA!
Basicamente a PRODUTIVIDADE é uma medida de desempenho que indica a quantidade de insumos (Inputs) necessária para fabricar ou criar um produto/serviço (Output).
Pode ser medida basicamente de duas formas:
► PRODUTIVIDADE PARCIAL: Produto-Serviço/Insumo Específico.
► PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAL: Produto-Serviço/(Mão de Obra + Capital + Insumos + Energia + Financiamentos + Outros)
COMO O LUCRO É AFETADO POSITIVAMENTE?
► pela redução de custos e despesas;
► pela redução do tempo e custos de espera;
► pela redução do lead time interno e externo;
► pelo aumento na preferência do consumidor, com impactos no market share.
UM CASE: “McDonald’s afirma que adotará IA em todo o mundo para automatizar atendimento e reduzir tempo de espera.” (Revista PEGN, 07/03/25)
► equipamentos de cozinha conectados à internet;
► drive-thru automatizados;
► ferramentas inteligentes para evitar erros nos pedidos; por exemplo, o uso de câmeras com IA para conferir os pedidos;
► identificar problemas nos equipamentos antes que parem de funcionar e instalar sensores para informações em tempo real.

“A resolução de um problema está diretamente relacionado a sua lógica.” (rangelthr)
NÃO ATUAR NA CAUSA FUNDAMENTAL É DESPERDIÇAR RECURSOS E OPORTUNIDADES DE MELHORIA!
Chegar a CAUSA FUNDAMENTAL do PROBLEMA requer uma análise mais profunda até e após chegar ao famoso “Método dos Porquês”, na verdade essa etapa é uma espécie de efeito ou resultado das etapas e métodos anteriormente aplicados, portanto, se mal desenvolvidos conceitualmente maior será a distância da solução do problema.
Em alguns casos o uso do Relatório A3, por exemplo, ao não utilizar de forma profunda métodos, conceitos e ferramentas pode não identificar a CAUSA FUNDAMENTAL tendo como efeito a recorrência do PROBLEMA e seus custos implícitos.
Para Falconi, “…o uso de método é a busca da verdade para se atingir os resultados. É tomar decisões baseadas na verdade, entender e continuar… há as verdades mostradas na análise dos dados e fatos e as empresas, na grande maioria, não trabalham com elas. As pessoas vivem tomando decisões, que custam milhões, baseadas em opiniões.”
MAIS M.A.S.P. É TER EFICÁCIA!

PRODUTIVIDADE=f(CAPACIDADE ANALÍTICA)
LUCRATIVIDADE=f(CAPACIDADE ANALÍTICA)
COMPETITIVIDADE=f(CAPACIDADE ANALÍTICA)
“O tipo mais perigoso de desperdício é o que não reconhecemos” (Shigeo Shingo)
O FLUXO DE CAIXA “SOFRE”!
A baixa PRODUTIVIDADE se reflete nos altos custos, na perda de market share, nos desperdícios e na queda da lucratividade potencial, ou seja, a Competitividade fica comprometida.
Estes resultados que afetam o DRE, EBITDA, Lucro/Ação, Fluxo de Caixa, na maioria das vezes não tem a(s) sua(s) causa(s) perfeitamente identificada(s) e, sendo assim, “atira-se para todo lado”, recursos são desperdiçados e buscam-se os “culpados” por toda a empresa.
UM ANTÍDOTO!
Quando a CAPACIDADE ANALÍTICA (CA) é utilizada por toda organização as pessoas pensam, agem de forma metodológica e implementam a melhoria e ou a ruptura para elevar a qualidade e competitividade dos produtos, processos e serviços.
Quando a Direção, Gerência e Supervisão desenvolvem a CA e a desdobram até a Operação, as estratégias serão mais eficazes e os ganhos de lucratividade não se tornarão “voo de galinha”.
PRODUTIVIDADE: O MELHOR INDICADOR DA COMPETITIVIDADE.

Os Índices Cp e Cpk e a Revenue Growth Management (RGM) -Gestão do Crescimento da Receita-
“Você não pode impor a produtividade, você deve fornecer as ferramentas para permitir que as pessoas se transformem no seu melhor.” (Steve Jobs)

ÍNDICES Cp e Cpk
São índices que medem a capacidade do processo em atender as especificações estabelecidas pelo produto ou serviço a ser ofertado ao cliente; trata-se de um número adimensional e válido apenas para processos sob controle estatístico e com distribuição próxima a Normal.

UM POUCO DE FÓRMULAS
Cp: relaciona a faixa de variação permitida ao processo e a faixa real do processo (determinada pelo Desvio Padrão)
Cp = LSE-LIE/6 x s
Cpk: permite analisar se o processo está “atingindo o alvo –as especificações-“; é considerado uma medida da capacidade que o processo tem em atender as especificações.
Cpk = (1-K) x Cp

REVENUE GROWTH MANAGEMENT (RGM) –GESTÃO DO CRESCIMENTO DA RECEITA-
É a aplicação sistemática de ferramentas, processos e pessoas para impedir o “vazamento” de receita, ou seja, o problema da receita não realizada de produtos vendidos ou serviços prestados.
Em trabalho de Consultoria que desenvolvo identifiquei no mínimo “12 vazamentos de receita” na empresa.
Segundo a Mckinsey&Company a “jornada pelo RGM” teria três etapas, “o Estágio Inicial”, de “Melhorias Práticas Fundamentais” e de “Melhorias Práticas Avançadas”, tendo como pilares o estudo e aplicação de métodos e ferramentas sobre o PREÇO, a PROMOÇÃO, o COMERCIAL, o SORTIMENTO de PRODUTOS e SERVIÇOS e os FACILITADORES (pessoas, infraestrutura, análise de dados, etc..)

OS ÍNDICES Cp e Cpk, o RGM e o “PROBLEMA DOS 3 VAZAMENTOS”
Considero que três (3) tipos de “vazamentos da receita” são importantes:
► BONIFICAÇÃO DE VENDAS: quando se reconhece que não é possível atender as especificações e os índices Cp e Cpk indicam, a empresa oferece ao cliente uma quantidade maior de produto ou uma redução de preços;
► DEVOLUÇÃO, MULTAS e CANCELAMENTO de VENDAS: afeta em muito a Receita ou Faturamento, com consequências negativas na Contribuição Marginal; novamente aqui a não implementação do controle de processos por meio dos índices Cp e Cpk, é em muitos casos a “Causa Fundamental”;
► RECLAMAÇÕES do CLIENTE: segundo pesquisa da Consultoria PriceWaterHouseCoopers (PwC), “30% dos clientes, em todo mundo, desistem de uma empresa após uma experiência ruim” e nos EUA, “59% dos clientes deixarão de interagir com “uma marca que amam”, após três experiências ruins consecutivas”.
No Brasil, “97% dos brasileiros primeiramente procuram as avaliações das empresas antes de realizarem uma compra.”

CONCLUINDO
É necessário elevar o interesse e conhecimento da Gestão sobre os índices Cp e Cpk e como afetam o RGM, o Balanço Patrimonial, o Demonstrativo de Resultados do Exercício, o Fluxo de Caixa, a Lucratividade e o Pricing Power.
“O tipo mais perigoso de desperdício, é o que não reconhecemos.” (Shigeo Shingo)

“Obstáculos são aquelas coisas assustadoras que você vê quando desvia seus olhos de sua META.” (Henry Ford)

FÁBULA DA RAPOSA E AS UVAS: REFLEXÃO PARA AS METAS ORGANIZACIONAIS.
Reescrita por Jean de La Fontaine, a partir de Esopo (escritor grego do século VII a.C.), trata da história da raposa que tenta, sem sucesso, comer um cacho de ótimas uvas penduradas em uma vinha alta. Não conseguindo, afasta-se, dizendo que as uvas estariam verdes.
A EFICÁCIA DAS METAS NAS ORGANIZAÇÕES
A baixa eficácia no atingimento de METAS é, infelizmente, muito comum e atribuída as “condições de mercado”, ao “nível da concorrência”, as “falhas em algum aspecto da Gestão”, etc…
E SE… “uma das principais causas for a falta de “cientificidade”, ou melhor, de MÉTODO, para elaborar e definir a META?”
SIM!! Há método para a META!
Atente: “MÉTODO é a junção das palavras META (objetivo, fim, resultado) + HODOS (caminho)”, de acordo com o Prof. Falconi.
INSIGHTS: POR UMA METODOLOGIA DE CONSTRUÇÃO E GESTÃO DA META
1. Identificar dentre as 8 áreas-chave as que efetivamente geram valor, segundo a abordagem de Peter Drucker;
► “…entre 10 a 20% dos acontecimentos, respondem por 90% dos resultados.” (Peter Drucker).
2. Definir, baseado nos estudos de Certo&Peter, as 6 Diretrizes para formulação da META;
► “Uma DIRETRIZ consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta META.” (Falconi)
► o conceito SMART (Peter Drucker) pode auxiliar nesta etapa, bem como as Forças Competitivas de Porter e os Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
3. Analisar os fatos&dados históricos, estimados e de tendências que comporão a META;
► “META é valor no tempo.” (Falconi)
4. Desenvolver a Matriz de Priorização: Grau de Desafio e de Dificuldade;
► Nesta etapa a correlação com os itens 1, 2 e 3 deve ser feita.
5. Desenvolver a Matriz de Priorização: Causas x Atingimento da META;
► Nesta etapa a Matriz GUT pode auxiliar.
6. Elaboração da Matriz de Desdobramento da META pela metodologia do Desdobramento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri).
► “Se não houver a análise do mau resultado, é preferível não conduzir o Gerenciamento Pelas Diretrizes. A força deste gerenciamento é a “boa reflexão”.” (Falconi)
7. Controle e Gestão da META: gráficos, representações, forma da comunicação, frequência, pessoas estratégicas e a análise pelo Relatório das 3 Gerações.

“Se os líderes não articularem as PRIORIDADES com clareza, então as pessoas ao seu redor não saberão quais devem ser suas próprias PRIORIDADES. Isso é um desperdício de tempo, energia e capital.”
(Robert Iger)

“É que Narciso acha feio o que não é espelho.” (Caetano Veloso)

PRODUTIVIDADE&LUCRATIVIDADE: “É O QUE QUEREMOS!”
Produzir e vender mais e melhor e consequentemente obter Custos&Despesas otimizadas, com preço competitivo, elevando ou mantendo o market share e a lucratividade esperada e por fim, ter uma posição competitiva defensável, é o que todo negócio deseja.
Como?
A base está nas mudanças provocadas pelo tratamento dos fatos&dados uma espécie de “despertador” de ideias, da criatividade, de ações exequíveis e por fim de mudanças no mindset das pessoas.

A MATURIDADE ANALÍTICA, OS TIPOS DE ANÁLISES E OS ESTÁGIOS DA “MATURIDADE”
A Maturidade Analítica é um processo de evolução de como a empresa utiliza os dados&fatos no dia a dia e qual o nível de aproveitamento deste potencial para elevar a competitividade.
A análise deste potencial envolve a Análise Descritiva, a Diagnóstica, a Preditiva e a Prescritiva as quais compõem o Gartner Analytic Ascendancy Model.
Em sendo a Maturidade Analítica um processo a mesma, segundo o Cappra Institute, possuiria quatro (05) estágios:
1º. Data-negation;
2º. Data-curious;
3º. Data-try;
4º. Data-safety;
5º. Data-driven.
E a PRODUTIVIDADE&LUCRATIVIDADE? Qual a relação com o desenvolvimento da MATURIDADE ANALÍTICA?
Duas considerações ajudam a entender:
“A maioria das organizações se encontra no segundo estágio.” (Cappra Institute)
“Apenas 35% de pessoas em posição de liderança estão usando dados nos seus processos de tomada de decisão.” (Cappra Institute)
Baseando-se nessas informações conclui-se que as mudanças são urgentes e ao mesmo tempo desafiadoras, porém necessárias, o que envolve esforços para que as pessoas sejam “alfabetizadas em dados” e assim contribuírem para a competitividade dos negócios.

“Facts do not cease to exist because they are ignored”. (Aldous Huxley)

O GRAU DE MATURIDADE ANALÍTICA E O ESTÁGIO EM QUE SE ENCONTRA O NEGÓCIO PODE EXPLICAR:
► o baixo aproveitamento dos Fatores Críticos de Sucesso;
► a necessidade de melhorar o posicionamento estratégico;
► a melhoria do potencial de LUCRATIVIDADE e PRODUTIVIDADE;
► a melhoria dos pontos críticos da Jornada do Cliente.

“Todo CONHECIMENTO começou com intuições, passou daí aos CONCEITOS e terminou com IDEIAS.” (Immanuel Kant)

QUANTO CUSTA UM BOM E MAU PROJETO?
Estudos da American Supplier Institute (1997) estima que os GANHOS DE QUALIDADE nas diferentes fases de Projetos seriam:
► 100:1 quando se está na fase de PROJETO DO PRODUTO;
► 10:1 na fase de PROJETO DO PROCESSO;
► 1:1 quando o mesmo está em produção.
O mesmo estudo indica que o Custo de Mudanças (financeiro, humanos, materiais e outros) seria baixíssima nas fases de CONCEPÇÃO e PROJETO, elevando-se um pouco na PROTOTIPAGEM e se tornando altíssimo na fase de PRODUÇÃO.
Reflita: qual o custo de RECALL ou de IMAGEM para a marca&produto?
AS ETAPAS DO PROJETO DE PRODUTO&SERVIÇO: A METODOLOGIA DE SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON
No livro “Administração da Produção”, obrigatório nos cursos de Gestão e Engenharia de Produção, os autores definem uma sequência de etapas para o desenvolvimento do PROJETO do Produto&Serviço:
1º. Geração do CONCEITO;
2º. Triagem e Seleção;
3º. Projeto Preliminar;
4º. Avaliação e Melhoria;
5º. Prototipagem e Projeto Final.
São essas etapas que constituirão o Produto&Serviço em seus três aspectos básicos: o CONCEITO, o PACOTE e o PROCESSO.
Foco apenas na etapa de constituição do CONCEITO.
No dicionário (Michaellis), “Conceito é uma ideia, noção, símbolo, síntese.”
Na metodologia de PROJETO, CONCEITO é o conjunto de BENEFÍCIOS esperados pelo consumidor como, por exemplo, a cor, tamanho, originalidade, facilidade de manuseio e limpeza, durabilidade, sabor, economia, valor, ambiente e outros.
PEQUENOS NEGÓCIOS&ÓTIMOS CONCEITOS
Veja como é possível e acessível à qualquer tipo de negócio desenvolver um ótimo projeto por meio de metodologias que, na maioria dos casos, reduz em muito a “mortalidade de empresas&empregos”.
E aí? Como está a metodologia em sua empresa?