Monthly Archives: junho 2025

“Você pode adiar, mas o tempo não o fará.” (Benjamin Franklin)

QUANTO CUSTA O TEMPO DO CLIENTE?
Estudos indicam que todo segundo poupado na fila do “drive-through” dos restaurantes fast food aumenta a venda em 1%.
Imagine um restaurante com 45% das vendas nesta modalidade e mais, tendo uma rede com centenas restaurantes; quanto aumentaria sua lucratividade?
SE TEMPO É LUCRO, A PRODUTIVIDADE É A CAUSA!
Basicamente a PRODUTIVIDADE é uma medida de desempenho que indica a quantidade de insumos (Inputs) necessária para fabricar ou criar um produto/serviço (Output).
Pode ser medida basicamente de duas formas:
► PRODUTIVIDADE PARCIAL: Produto-Serviço/Insumo Específico.
► PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAL: Produto-Serviço/(Mão de Obra + Capital + Insumos + Energia + Financiamentos + Outros)
COMO O LUCRO É AFETADO POSITIVAMENTE?
► pela redução de custos e despesas;
► pela redução do tempo e custos de espera;
► pela redução do lead time interno e externo;
► pelo aumento na preferência do consumidor, com impactos no market share.
UM CASE: “McDonald’s afirma que adotará IA em todo o mundo para automatizar atendimento e reduzir tempo de espera.” (Revista PEGN, 07/03/25)
► equipamentos de cozinha conectados à internet;
► drive-thru automatizados;
► ferramentas inteligentes para evitar erros nos pedidos; por exemplo, o uso de câmeras com IA para conferir os pedidos;
► identificar problemas nos equipamentos antes que parem de funcionar e instalar sensores para informações em tempo real.

“A resolução de um problema está diretamente relacionado a sua lógica.” (rangelthr)
NÃO ATUAR NA CAUSA FUNDAMENTAL É DESPERDIÇAR RECURSOS E OPORTUNIDADES DE MELHORIA!
Chegar a CAUSA FUNDAMENTAL do PROBLEMA requer uma análise mais profunda até e após chegar ao famoso “Método dos Porquês”, na verdade essa etapa é uma espécie de efeito ou resultado das etapas e métodos anteriormente aplicados, portanto, se mal desenvolvidos conceitualmente maior será a distância da solução do problema.
Em alguns casos o uso do Relatório A3, por exemplo, ao não utilizar de forma profunda métodos, conceitos e ferramentas pode não identificar a CAUSA FUNDAMENTAL tendo como efeito a recorrência do PROBLEMA e seus custos implícitos.
Para Falconi, “…o uso de método é a busca da verdade para se atingir os resultados. É tomar decisões baseadas na verdade, entender e continuar… há as verdades mostradas na análise dos dados e fatos e as empresas, na grande maioria, não trabalham com elas. As pessoas vivem tomando decisões, que custam milhões, baseadas em opiniões.”
MAIS M.A.S.P. É TER EFICÁCIA!

PRODUTIVIDADE=f(CAPACIDADE ANALÍTICA)
LUCRATIVIDADE=f(CAPACIDADE ANALÍTICA)
COMPETITIVIDADE=f(CAPACIDADE ANALÍTICA)
“O tipo mais perigoso de desperdício é o que não reconhecemos” (Shigeo Shingo)
O FLUXO DE CAIXA “SOFRE”!
A baixa PRODUTIVIDADE se reflete nos altos custos, na perda de market share, nos desperdícios e na queda da lucratividade potencial, ou seja, a Competitividade fica comprometida.
Estes resultados que afetam o DRE, EBITDA, Lucro/Ação, Fluxo de Caixa, na maioria das vezes não tem a(s) sua(s) causa(s) perfeitamente identificada(s) e, sendo assim, “atira-se para todo lado”, recursos são desperdiçados e buscam-se os “culpados” por toda a empresa.
UM ANTÍDOTO!
Quando a CAPACIDADE ANALÍTICA (CA) é utilizada por toda organização as pessoas pensam, agem de forma metodológica e implementam a melhoria e ou a ruptura para elevar a qualidade e competitividade dos produtos, processos e serviços.
Quando a Direção, Gerência e Supervisão desenvolvem a CA e a desdobram até a Operação, as estratégias serão mais eficazes e os ganhos de lucratividade não se tornarão “voo de galinha”.
PRODUTIVIDADE: O MELHOR INDICADOR DA COMPETITIVIDADE.

Os Índices Cp e Cpk e a Revenue Growth Management (RGM) -Gestão do Crescimento da Receita-
“Você não pode impor a produtividade, você deve fornecer as ferramentas para permitir que as pessoas se transformem no seu melhor.” (Steve Jobs)

ÍNDICES Cp e Cpk
São índices que medem a capacidade do processo em atender as especificações estabelecidas pelo produto ou serviço a ser ofertado ao cliente; trata-se de um número adimensional e válido apenas para processos sob controle estatístico e com distribuição próxima a Normal.

UM POUCO DE FÓRMULAS
Cp: relaciona a faixa de variação permitida ao processo e a faixa real do processo (determinada pelo Desvio Padrão)
Cp = LSE-LIE/6 x s
Cpk: permite analisar se o processo está “atingindo o alvo –as especificações-“; é considerado uma medida da capacidade que o processo tem em atender as especificações.
Cpk = (1-K) x Cp

REVENUE GROWTH MANAGEMENT (RGM) –GESTÃO DO CRESCIMENTO DA RECEITA-
É a aplicação sistemática de ferramentas, processos e pessoas para impedir o “vazamento” de receita, ou seja, o problema da receita não realizada de produtos vendidos ou serviços prestados.
Em trabalho de Consultoria que desenvolvo identifiquei no mínimo “12 vazamentos de receita” na empresa.
Segundo a Mckinsey&Company a “jornada pelo RGM” teria três etapas, “o Estágio Inicial”, de “Melhorias Práticas Fundamentais” e de “Melhorias Práticas Avançadas”, tendo como pilares o estudo e aplicação de métodos e ferramentas sobre o PREÇO, a PROMOÇÃO, o COMERCIAL, o SORTIMENTO de PRODUTOS e SERVIÇOS e os FACILITADORES (pessoas, infraestrutura, análise de dados, etc..)

OS ÍNDICES Cp e Cpk, o RGM e o “PROBLEMA DOS 3 VAZAMENTOS”
Considero que três (3) tipos de “vazamentos da receita” são importantes:
► BONIFICAÇÃO DE VENDAS: quando se reconhece que não é possível atender as especificações e os índices Cp e Cpk indicam, a empresa oferece ao cliente uma quantidade maior de produto ou uma redução de preços;
► DEVOLUÇÃO, MULTAS e CANCELAMENTO de VENDAS: afeta em muito a Receita ou Faturamento, com consequências negativas na Contribuição Marginal; novamente aqui a não implementação do controle de processos por meio dos índices Cp e Cpk, é em muitos casos a “Causa Fundamental”;
► RECLAMAÇÕES do CLIENTE: segundo pesquisa da Consultoria PriceWaterHouseCoopers (PwC), “30% dos clientes, em todo mundo, desistem de uma empresa após uma experiência ruim” e nos EUA, “59% dos clientes deixarão de interagir com “uma marca que amam”, após três experiências ruins consecutivas”.
No Brasil, “97% dos brasileiros primeiramente procuram as avaliações das empresas antes de realizarem uma compra.”

CONCLUINDO
É necessário elevar o interesse e conhecimento da Gestão sobre os índices Cp e Cpk e como afetam o RGM, o Balanço Patrimonial, o Demonstrativo de Resultados do Exercício, o Fluxo de Caixa, a Lucratividade e o Pricing Power.
“O tipo mais perigoso de desperdício, é o que não reconhecemos.” (Shigeo Shingo)