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PROBLEMA?
Um dos pilares de sustentação da RGM é a quantidade e qualidade do SORTIMENTO de produtos e ou serviços que em muito contribui para reduzir o “vazamento de receitas”, aqui entendida como aquela não realizada ou financeiramente mal operacionalizada por canais de venda tradicionais ou digitais
Quando há “vazamentos” o PONTO DE EQUILÍBRIO é afetado de diversas formas, como por exemplo:
► deixa-se de elevar o faturamento para cobrir Custos&Despesas;
► pode haver impacto na qualidade e entrega do produto&serviço;
► na “demora” para chegar ao “Ponto” pode ser necessário incorrer em empréstimos financeiros ou utilizar Capital de Giro para outros fins.
Se os Custos&Despesas Fixas já existem uma forma de otimizá-los poderá ser o aumento do portfólio (Sortimento); um exemplo é a Linha de Produtos para Pets da SODIÊ.
SODIÊ PETS
Este segmento cresce e ganha mais espaço de mercado o que motivou a SODIÊ DOCES, franquia de bolos e salgados, a desenvolver sua linha de bolos e muffins para cães e gatos.
O PRODUTO
►vendidos em caixas similares às dos bolos originais vem acompanhados de uma velinha para as comemorações;
►são encontrados nas lojas da rede que possuem espaço Pet;
►os produtos seguem uma tabela nutricional adequada; aroma e sabor são apropriados para o paladar e olfato deles;
►a campanha de lançamento é estrelada pela Pet da fundadora da SODIÊ, a maltês July;
► os muffins estão disponíveis a partir de R$ 8,90, enquanto os bolos a partir de R$ 34,90. (informação de 02/09/24)
(Adaptado de Mercado&Consumo, 02/09/24 – “Marca passa a comercializar bolo de aniversário e muffins para cães e gatos”)

REFLEXÃO: QUE TAL COMEÇAR A REDUZIR OS “VAZAMENTOS DE RECEITAS” E OTIMIZAR O PONTO DE EQUILÍBRIO?
E aí? É possível implementar os conceitos, métodos e ferramentas do RGM?

“A Estatística é a Gramática da Ciência” (Karl Pearson)

PROBLEMA: “Alta variabilidade de Vendas entre as regiões”
Determinada empresa que possui 14 regiões de vendas dos seus produtos percebe que há uma alta variação no desempenho entre essas regiões, ocasionando dificuldades na previsibilidade do Fluxo de Caixa e queda na eficiência da linha de produção.
A empresa considera isso como um “vazamento de receitas”.
Deming dizia que a Liderança precisa entender como se comporta a variabilidade e somente após implementar ações estratégicas, táticas e operacionais.
O BOXPLOT foi escolhido como ferramenta estatística para “entender” os dados e servir de base para as ações gerenciais.
O QUE É BOXPLOT?
Objetiva avaliar e comparar de forma gráfica a forma, a tendência central (mediana), a variabilidade da distribuição e a existência de outliers.
Principais características e funcionalidade:
► o tamanho amostral deve conter pelo menos 20 dados coletados aleatoriamente;
►“Se a linha Mediana de um Gráfico de Caixa estiver fora da caixa de um Gráfico de Caixa de comparação, é provável que haja uma diferença entre os dois grupos (ou demais).” (Profa. Dra. Fernanda Maciel);
► “Quanto maior a Caixa, mais dispersos os dados; quanto menor, menos dispersos”. (Profa. Dra. Fernanda Maciel);
► quando os dados não se ajustam à Distribuição Normal utiliza-se a Mediana juntamente com a distância Interquartil (IQ) como medida de dispersão, o que abrange 50% dos dados.
E AÍ?
QUE TAL COMEÇAR A REDUZIR OS “VAZAMENTOS DE RECEITAS”?
É possível implementar os conceitos, métodos, ferramentas e análises do BOXPLOT?

– Stora (Suécia, fundada em 1288), Sumitomo (Japão, 1590), Mitsui (Japão, 1697), DupPont (EUA, 1802), Procter&Gamble (EUA, 1837)-

“Instituições que não levam em conta a realidade são pagas na mesma moeda. A realidade também não as leva em conta.”
Karl Marx (1818-1883), filósofo alemão

736 ANOS, 434 ANOS, 222 ANOS…COMO PODE?
Arie de Geus (1930-2019), holandês, estudioso na área de Negócios, ex-prof. da London Business School e autor do best-seller “A empresa viva: como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar”, fez um amplo estudo de como empresas fundadas em 1288, 1697, 1892… continuam “vivas”, ativas e competitivas.
E PENSAR QUE NO BRASIL…., segundo pesquisa da Unio Company (revista Veja de 03/10/24), cerca de 50% das empresas não chegam a 5 anos de existência. Um desperdício humano e econômico!
AS PRINCIPAIS CONCLUSÕES DOS ESTUDOS DE ARIE DE GEUS:
► são organizações que pretendem se perpetuar, como as espécies; empresas que não vivem apenas para maximizar lucro aos acionistas;
► são financeiramente conservadoras; não se endividam muito para fazer negócios;
► cultura empresarial forte da qual os funcionários se orgulham;
► sempre observa o que se “passa no mundo”, em vez de ficarem olhando para o próprio “umbigo”;
► estilo de administração tolerante, onde há espaço para as pessoas terem ideias e tomarem decisões;
► estrutura de poder descentralizada, que não concentra as decisões em apenas alguns cérebros.
Esses insights contribuem para a elaboração das ações estratégicas, táticas e operacionais com reflexos no aumento da competitividade dos negócios e, por que não, na sobrevida das empresas brasileiras.

“Uma empresa sem ESTRATÉGIA corre o risco de se transformar numa folha seca que move ao capricho dos ventos da concorrência.”
(Michael Porter)

– As 4 variáveis que precisam estar no Planejamento Estratégico –

“Uma empresa sem ESTRATÉGIA corre o risco de se transformar numa folha seca que move ao capricho dos ventos da concorrência.”
(Michael Porter)

PROBLEMA: PORQUÊ O FATURAMENTO NÃO CRESCE SE AS VENDAS AUMENTAM?
Essa dicotomia é muito comum nas empresas e linhas de negócios onde se vende mais em unidades de produtos/serviços porém o faturamento (R$) fica aquém do esperado e, em muitos casos, menor do que em períodos anteriores.
Impactos no Ponto de Equilíbrio e na Margem Líquida são notados quando as análises são feitas.
Infiro que o estudo feito pelo Instituto Brasileiro de Excelência de Varejo (IBEVAR) e FIA/USP-Business School -(Outubro/24)- com publicação em Mercado&Consumo (08/10/24), auxilia no entendimento desta questão e que deve constar da elaboração do Plano Estratégico –pode ser Tático, também-.
AS 4 VARIÁVEIS: IMPACTOS NO FATURAMENTO E ESTRATÉGIAS
1º. A Sensibilidade ao Preço ou Elasticidade- Preço Demanda.
Mede a “reação da demanda” quando há alteração no preço. Setores como supermercados e farmácias possuem “ALTA SENSIBILIDADE” enquanto outros como roupas de grife e luxo uma “BAIXA SENSIBILIDADE”.
O fator preço-promoção-condição é relevante em setores com “ALTA” e nos de “BAIXA” a experiência do cliente, a agregação de valor e a exclusividade.
2º. O Net Promoter Score (NPS)
Mede a satisfação e lealdade do cliente para com a empresa ou produto/serviço sendo um indicador relevante durante a “Jornada do Cliente” (JC) em setores com “ALTA ou BAIXA SENSIBILIDADE”.
Nos estudos os setores de “Marcas de Luxo” obtiveram um alto NPS. É fácil entender como esse indicador impacta no Faturamento.
3º. Índice de Churn Rate
É um indicador utilizado na gestão de clientes e na JC que mostra a taxa (%) de consumidores perdidos em determinado período e o total do Faturamento (R$) envolvido.
O índice pode refletir tanto erros na formulação de preços como a insatisfação do cliente, impactando na RECORRÊNCIA da compra.
4º. Recorrência de Compras
É um indicador do resultado que a empresa tem quanto a formulação do preço, a insatisfação e a perda de cliente pois a RECORRÊNCIA avalia o quanto o cliente retorna para fazer negócios.
Setores como supermercados e farmácias tem alto índice de RECORRÊNCIA enquanto os de eletrodomésticos e móveis um baixo índice.
REFLEXÃO
As 4 variáveis também são influenciadas pelo tipo de setor, a variedade de produtos, a vida útil, os desejos e necessidades pessoais porém entender e implementar ações a partir dos resultados significa um avanço na competitividade principalmente no país onde, segundo pesquisa da Unio Company (revista Veja de 03/10/24), cerca de 50% das empresas não chegam a 5 anos de existência.

“Quando o estrategista erra, o soldado morre.”
(Lincoln)

O PROBLEMA PODE ESTAR NA ANÁLISE E IMPACTOS DAS 5 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER (5FCP)?
As 5FCP agem sobre todo e qualquer mercado, do mais simples ao complexo, e a depender do grau de impacto podem favorecer ou não o desenvolvimento da Estratégia a ser escolhida e a eficácia dos resultados esperados.
Estudar, entender e analisar até que ponto as 5FCP impactam e moldam a Estratégia é essencial para elevar a competitividade do negócio, negligenciá-las é comprometer o futuro.
QUAIS SÃO?
► Grau de Barreira à Entrada (no mercado ou setor);
► Risco (nível) de Produtos Substitutos;
► Grau ou Poder de Barganha do Fornecedor;
► Grau ou Poder de Barganha do Cliente;
► Grau ou nível da Rivalidade entre os Concorrentes.
COMO AS 5FCP IMPACTAM NA ESTRATÉGIA E NOS RESULTADOS ESPERADOS?
► Quanto MAIOR, MENOR a rentabilidade;
► Quanto MAIOR, MENOR a chance de se atingir eficazmente os resultados;
► Quanto MAIOR, MENOR a capacidade de enfrentar a concorrência;
► Quanto MAIOR, MELHOR (mais robusta, criativa) deve ser a Estratégia Geral ou de Negócio escolhida.

REFLEXÃO SOBRE O CASO: “Os Impactos das 5 Forças Competitivas de Porter na Competitividade das Instituições de Ensino Superior Privadas.”

“A “Destruição Criativa” é o fato essencial do capitalismo.”
(Joseph A. Shumpeter, economista)

NA BABSON COLLEGE…
A primeira lição nesta renomada instituição voltada ao desenvolvimento da inovação&empreendedorismo é responder a seguinte pergunta:
“Como desenvolver a inovação e o empreendedorismo?”
Resposta:
“Resolvendo problemas.”
A resposta por mais simples que pareça alia-se aos estudos de Shumpeter quanto às inovações Disruptivas e Incrementais que fazem a evolução econômica e social do mundo.
As inovações Disruptivas, que estão no centro dos estudos de Shumpeter, provocam alterações significativas no mercado incluindo a destruição de alguns e a criação de novos mercados.
Inovações Incrementais, apesar da importância, estão voltadas para a melhoria interna dos negócios podendo abranger os stakeholders mas tem um grau de impacto menor no mercado.
COMO MEDIR OS IMPACTOS DA INOVAÇÃO?
► Diferença entre o valor dos ativos e o valor de mercado;
► Quantidade de registro de patentes;
► Valor do Goodwill sobre o Patrimônio Líquido;
► Evolução do Market Share;
► Impactos na Margem de Contribuição e Lucratividade;
► Impactos na Imagem;
► Evolução da Produtividade.
E AS PESSOAS? COMO ENVOLVÊ-LAS NAS INOVAÇÕES?
De acordo com o levantamento da PANORAMA (uma comunidade global especializada na seleção de executivos).., “62% dos executivos acreditam que a inovação é fundamental para a estratégia organizacional, mas 48% encontram travas para colocá-la em prática.” (jornal Valor, SP, 10/10/24, “ O maior entrave para a inovação acontecer está na gestão de pessoas”).
Arrisco-me a elencar ações e diretrizes gerenciais para envolver as pessoas nos processos de inovação, como:
► não acreditar apenas no “Santo Graal das TI´s”;
► a gestão de pessoas e o apoio das chefias podem ser mais importantes que o “orçamento disponível”;
► mudar de forma perene o mindset das pessoas;
► mudar as atitudes e ações de gestores&lideranças: formar equipes multidisciplinares, ter “escuta ativa”, visão de inovação ideal para o negócio, empatia, se cercar de pessoas curiosas, de pessoas com pensamentos divergentes e desenvolver os conceitos da Liderança Positiva;
► apoio da Alta Administração – em gestos, palavras e atitudes -;
► treinamento de forma perene em métodos de inovação e de comportamento empreendedor;
► minimizar a “Síndrome de Peter Pan”;
► desenvolver a Capacidade Analítica;
► criar a cultura do “MAS, PORQUÊ?” e da curiosidade;
► desenvolver a capacidade de resolver problemas.
No mundo V.U.C.A. (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ou B.A.N.I. (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) a INOVAÇÃO parece ser a única certeza para manter a competitividade dos negócios, mas jamais se esqueça do “Paradoxo da caneta BIC”.

– O CASO 51: ELEVANDO A COMPETITIVIDADE COM A CRIAÇÃO DE SPIN-OFFs –

“O Brasil ainda não sacou o poder do Branding – e perde dinheiro com isso.”
(Ana Couto)

VOCÊ COSTUMA PERGUNTAR AO VENDEDOR(A)…
► “Por favor, onde estão as “Hastes Flexíveis””?
► “Por favor, onde encontro o “Cereal Matinal””?
► “Senhoria me vê “Amido de Milho””?
► “Onde fica o “Fermento Químico em Pó””?
► “Você tem “Ácido Acetilsalicílico Sintético, da Bayer””?
► “Por favor, uma dose de “Aguardente de Cana com 38º. a 48º. de teor alcoólico”.
Provavelmente a comunicação entre você e o(a) vendedor(a) teria um “ruído” e ocasionaria até a não compra do produto. Mas… e se você disser:
► “Por favor, onde estão os “COTONETES””?
► “Por favor, onde encontro o “SUCRILHO””?
► “Senhoria me vê a “MAIZENA””?
► “Onde fica o “PÓ ROYAL””?
► “Você tem “ASPIRINA””?
► “Por favor, “uma 51””?
Esses são alguns exemplos quando a “MARCA é sinônimo do “PRODUTO”; você pode até comprar do concorrente mas solicita “Cotonete”, “Maizena”,…
A tradição do produto (Leite Moça e Maizena são marcas centenárias), qualidade do produto percebida pelo cliente, investimentos em P&D, Marketing, Branding e Design são os principais fatores que criam o fenômeno da “Marca maior que o Produto”.
O QUE ISSO TEM A VER COM SPIN-OFFs – O CASO DA CACHAÇA 51 -?
Produzida pela Cia. Müller de Bebidas é a cachaça mais vendida no mundo, em seu segmento, com produção anual de 100.000.000 de garrafas, exportada para mais de 60 países e, no segmento de destilados é uma das mais populares do mundo.
No Brasil, mercado de bebidas alcoólicas, a cachaça é a 2ª. mais consumida ficando atrás apenas da cerveja.
A metodologia de SPIN-OFF (literalmente ramificação, derivação) é aplicada de forma estratégica pela empresa ao criar dezenas de produtos, serviços e linhas de negócios a partir do produto principal (core business) e implementando os conceitos das Estratégias de Negócios de Michael Porter – Liderança em Custos, Diferenciação e Enfoque -.
Quais os impactos na competitividade de empresas onde a “Marca é maior que o Produto” e se criam Spin-Offs?
► Criação de Barreiras à Entrada de concorrentes;
► Aumento do Poder de Barganha junto ao Cliente, por meio do Pricing Power;
► Otimização do Ponto de Equilíbrio;
► Aumento da fidelização do cliente;
► Maior lucratividade;
► Otimização dos Custos e Despesas Fixas;
► Otimização dos custos mercadológicos;
► Aumento do Market Share.

– A importância da implementação da Inteligência Competitiva (I.C.) –

“Se o básico não for bem feito, o excelente não fará a diferença.”
(Cintia Cavalet)

O QUE É I.C.?
“É um processo sistêmico e ético, ininterruptamente avaliado de identificação, coleta, tratamento, análise e disseminação da informação estratégica para a empresa, viabilizando seu uso no processo decisório.” (Gomes, E. et.al. “A atuação do profissional de Inteligência Competitiva”. RJ. Ed. Publit, 2015)
“VAZAMENTOS DE RECEITAS (FATURAMENTO)?”
É a receita não realizada (parcial ou totalmente) de produtos vendidos ou serviços prestados e ou do potencial de vendas que poderiam ser realizadas.
Existem no mínimo 22 estratégias para reduzir e ou eliminar os “vazamentos” e ou captar receitas potenciais.
BENEFÍCIOS E AGREGAÇÃO DE VALOR DA I.C.:
►Tomar decisões baseadas em fatos&dados;
►Aumentar a eficácia das Metas;
►Responder de forma ágil às mudanças de mercado;
►Acompanhar e internalizar as tendências do ambiente de negócios;
►Elevar o faturamento;
►Elevar o market share;
►Elevar o potencial humano com reflexos na competitividade do negócio;
►Elevar a eficácia das inovações de produtos e serviços;
►Elevar as “Barreiras à Entrada” no mercado de atuação.

“Torture os dados e eles confessarão qualquer coisa.”
(Ronald Coase, Economista)

PROBLEMA: “ESSE RESULTADO NÃO ESTÁ CORRETO!”
Dúvidas sobre o que está representado no Indicador de Desempenho (ID) ou comparativo com as METAS esperadas, principalmente se forem ruins ou em não conformidade, são atribuídas em um primeiro momento aos dados que embasaram o que está representado e se caso não houver uma explicação dos fundamentos, a descrença se espalha entre as Lideranças da empresa.
Neste momento se evidencia a importância do conceito e fundamentos da ESTRATIFICAÇÃO (uma das 7 Ferramentas Básicas da Estatística aplicada ao gerenciamento de processos).
CONCEITUANDO A ESTRATIFICAÇÃO
Consiste na divisão de um grupo de dados (ou de estudos) em diversos subgrupos baseados em fatores que possam ser de interesse do objetivo esperado, e ter a sua origem identificada com clareza.
Exemplificando: é de interesse conhecer os fatores que levaram ao aumento do Custo Fixo de Produção que por sua vez contribuiu para a redução da lucratividade. Quais seriam os fatores?
► horas extras?
► paradas da linha de produção? Manutenção Preventiva?
► volume de produção alterado?
► consumo de energia elétrica (na ponta e ou fora)?
► qualidade da matéria prima?
► absenteísmo na linha de produção?
► aumento salarial?
► produção hora/homem?
► contratação de pessoas?
REGRAS BÁSICAS PARA ELEVAR A “QUALIDADE DOS DADOS E DA ESTRATIFICAÇÃO”.
► clareza nos objetivos;
► aleatoriedade: “todos os elementos da população tem a mesma chance de serem escolhidos para compor a amostra.”;
► clareza quanto aos limites da META, Objetivos e especificações;
► amostragem significativa, representativa e de acordo com a metodologia;
► clareza na origem dos dados: históricos ou de experimentos planejados;
► tipologia e comportamento: dados Discretos ou Contínuos;
► aleatoriedade nas condições em que a amostra foi gerada.

REFLEXÃO: “Na empresa os resultados de ID´s e METAS estão embasados na metodologia e conceitos da ESTRATIFICAÇÃO e na qualidade da coleta de dados?”

– Será um “chocolate de resultados”? –

“Estratégia é o mais importante trabalho de uma organização. Em situações de vida e morte, isto é o Tao da sobrevivência, ou da extinção. Este estudo não pode ser negligenciado.”
(Sun Tzu, em A Arte da Guerra)

PROBLEMA: O DESAFIO DE REDUZIR A EXPOSIÇÃO EM ÚNICA OU POUCAS LINHAS DE NEGÓCIOS
Quando a concorrência e as Forças Competitivas de Porter se tornam relevantes para a manutenção da competitividade dos negócios, principalmente quando este se baseia em única ou poucas “Linhas de Negócios”, a metodologia de Planejamento Estratégico se torna vital e, claro, as opções de Estratégias precisam ser estudadas e cenários e resultados simulados.
A Estratégia de DIVERSIFICAÇÃO é uma opção muito utilizada em algumas empresas como o JBS, Grupo Herval, Unilever e outros quando os cenários competitivos se tornam desafiadores.
Conceitualmente a DIVERSIFICAÇÃO baseia-se na “aquisição de empresas em outros mercados ou linhas de negócio com algum grau de diferença em relação ao atual negócio do adquirente; ela pode ser Relacionada (quando produção, canal de distribuição, tecnologia é similar ao da empresa compradora) ou Não Relacionada (quando é completamente diferente da empresa compradora)” (Certo&Peter, em Administração Estratégica)
Objetivos principais:
► reduzir exposição aos riscos;
►aumentar lucratividade;
►agregar valor ao produto e ou serviço.
Como toda e qualquer Estratégia existem os riscos e seis (6) perguntas precisam ser feitas; esse assunto trato em outra publicação.
COMO ESTÁ SENDO IMPLEMENTADA A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO DA CACAU SHOW?
► Aquisição do antigo Playcenter (enorme parque de diversões, desativado, localizado em São Paulo); especula-se que aí poderia ser criada a “Fantástica Fábrica de Chocolate”.
► Aquisição de miniparques de diversão em Shoppings (da marca Playland e Playcenter Family).
► Construção de Resorts&Spas (temáticos) em Campos do Jordão e Águas de Lindóia, em SP).
► Lançamento da linha de tênis “Chocomonstros” em parceria com a Pampili.
É a CACAU SHOW desenvolvendo seus “Spin-Offs” e se tornando “Ambidestra”.

REFLEXÃO: “Estaria a CACAU SHOW implementando as “5 Lições de Beyoncé” para ter sucesso nos negócios?”
► Ofereça experiências memoráveis;
► Construa relacionamentos verdadeiros;
► Envolva as pessoas;
► Comprometa-se a criar conexões de longo prazo;
► Contribua para a “trilha sonora das pessoas”.