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06/5/2017

A economia de dados exige uma nova abordagem das regras antitruste

Uma NOVA commodity gera uma indústria lucrativa e em rápido crescimento, levando os reguladores antitruste a intervir para restringir aqueles que controlam seu fluxo. Há um século, o recurso em questão era o petróleo. Agora preocupações semelhantes estão sendo levantadas pelos gigantes que lidam com dados, o petróleo da era digital. Esses titãs – Alphabet (empresa controladora do Google), Amazon, Apple, Facebook e Microsoft – parecem imparáveis. São as cinco empresas listadas mais valiosas do mundo. Seus lucros estão aumentando: eles acumularam coletivamente mais de US$ 25 bilhões em lucro líquido no primeiro trimestre de 2017. A Amazon captura metade de todos os dólares gastos online nos Estados Unidos. Google e Facebook foram responsáveis por quase todo o crescimento da receita em publicidade digital nos Estados Unidos no ano passado.

Tal domínio levou a pedidos de desmembramento dos gigantes da tecnologia, como ocorreu com a Standard Oil no início do século 20. Este jornal argumentou contra tal ação drástica no passado. O tamanho por si só não é um crime. O sucesso das gigantes beneficiou os consumidores. Poucos querem viver sem o mecanismo de busca do Google, a entrega em um dia da Amazon ou o feed de notícias do Facebook. Essas empresas também não dão o alarme quando testes antitruste padrão são aplicados. Longe de enganar os consumidores, muitos de seus serviços são gratuitos (os usuários pagam, na verdade, entregando ainda mais dados). Leve em consideração os rivais off-line e suas participações de mercado parecem menos preocupantes. E o surgimento de iniciantes como o Snapchat sugere que os novos participantes ainda podem fazer ondas.
Mas há motivo para preocupação. O controle de dados das empresas de Internet lhes dá um poder enorme. As velhas formas de pensar sobre a concorrência, concebidas na era do petróleo, parecem ultrapassadas no que veio a ser chamado de “economia de dados” (ver Briefing). É necessária uma nova abordagem.

Quantidade tem uma qualidade própria

O que mudou? Os smartphones e a internet tornaram os dados abundantes, onipresentes e muito mais valiosos. Quer você esteja correndo, assistindo à TV ou apenas parado no trânsito, praticamente todas as atividades criam um rastro digital – mais matéria-prima para as destilarias de dados. À medida que dispositivos de relógios a carros se conectam à internet, o volume aumenta: alguns estimam que um carro autônomo gere 100 gigabytes por segundo. Enquanto isso, técnicas de inteligência artificial (IA), como aprendizado de máquina, extraem mais valor dos dados. Os algoritmos podem prever quando um cliente está pronto para comprar, um motor a jato precisa de manutenção ou uma pessoa corre o risco de contrair uma doença. Gigantes industriais como GE e Siemens agora se vendem como empresas de dados.
Essa abundância de dados muda a natureza da competição. Os gigantes da tecnologia sempre se beneficiaram dos efeitos de rede: quanto mais usuários o Facebook registra, mais atraente se torna a inscrição para os outros. Com dados, há efeitos de rede extras. Ao coletar mais dados, uma empresa tem mais espaço para melhorar seus produtos, o que atrai mais usuários, gerando ainda mais dados e assim por diante. Quanto mais dados a Tesla coletar de seus carros autônomos, melhor poderá fazê-los dirigir sozinhos – parte da razão pela qual a empresa, que vendeu apenas 25.000 carros no primeiro trimestre, agora vale mais do que a GM, que vendeu 2,3 milhões . Vastos conjuntos de dados podem, portanto, atuar como fossos protetores.

O acesso aos dados também protege as empresas dos rivais de outra maneira. O argumento para ser otimista sobre a concorrência na indústria de tecnologia baseia-se no potencial de os operadores históricos serem pegos de surpresa por uma startup em uma garagem ou por uma mudança tecnológica inesperada. Mas ambos são menos prováveis na era dos dados. Os sistemas de vigilância dos gigantes abrangem toda a economia: o Google pode ver o que as pessoas pesquisam, o Facebook o que elas compartilham, a Amazon o que elas compram. Eles possuem lojas de aplicativos e sistemas operacionais e alugam poder de computação para startups. Eles têm uma “visão do olho de Deus” das atividades em seus próprios mercados e além. Eles podem ver quando um novo produto ou serviço ganha força, permitindo que copiem ou simplesmente comprem o novato antes que se torne uma ameaça muito grande. Muitos acham que a compra do WhatsApp por US$ 22 bilhões em 2014 pelo Facebook, um aplicativo de mensagens com menos de 60 funcionários, se enquadra nessa categoria de “aquisições de tiroteio” que eliminam rivais em potencial. Ao fornecer barreiras à entrada e sistemas de alerta precoce, os dados podem sufocar a concorrência.

Quem você vai chamar, trustbusters?

A primeira é que as autoridades antitruste precisam passar da era industrial para o século XXI. Ao considerar uma fusão, por exemplo, eles tradicionalmente usam o tamanho para determinar quando intervir. Eles agora precisam levar em consideração a extensão dos ativos de dados das empresas ao avaliar o impacto dos negócios.
O preço de compra também pode ser um sinal de que um incumbente está comprando uma ameaça nascente. Com essas medidas, a disposição do Facebook de pagar tanto pelo WhatsApp, que não tinha nenhuma receita, teria levantado bandeiras vermelhas. Os caçadores de confiança também devem se tornar mais experientes em dados em suas análises da dinâmica do mercado, por exemplo, usando simulações para caçar algoritmos em conluio sobre preços ou para determinar a melhor forma de promover a concorrência

O segundo princípio é afrouxar o controle que os provedores de serviços online têm sobre os dados e dar mais controle àqueles que os fornecem. Mais transparência ajudaria: as empresas poderiam ser forçadas a revelar aos consumidores quais informações possuem e quanto dinheiro ganham com isso. Os governos poderiam encorajar o surgimento de novos serviços abrindo mais de seus próprios cofres de dados ou gerenciando partes cruciais da economia de dados como infraestrutura pública, como a Índia faz com seu sistema de identidade digital, Aadhaar. Eles também podem exigir o compartilhamento de certos tipos de dados, com o consentimento dos usuários – uma abordagem que a Europa está adotando nos serviços financeiros, exigindo que os bancos tornem os dados dos clientes acessíveis a terceiros.
Reiniciar o antitruste para a era da informação não será fácil. Isso acarretará novos riscos: mais compartilhamento de dados, por exemplo, pode ameaçar a privacidade. Mas se os governos não quiserem uma economia de dados dominada por alguns gigantes, eles precisarão agir logo.

Fonte: Traduzido por Google Tradutor de https://www.economist.com/leaders/2017/05/06/the-worlds-most-valuable-resource-is-no-longer-oil-but-data

No cenário corporativo, ainda é bastante comum vermos gestores tentando solucionar questões levantadas pelos colaboradores em suas mesas de trabalho, antes de conferir in loco o que realmente acontece. Essa postura é contraproducente e, por isso, algumas organizações já estão incorporando a filosofia “ir ao Gemba”.

Adotar boas práticas no Gemba é muito produtivo e fundamental para empresas que implementam o Lean. Mas, o que significa isso? Continue a leitura do post e descubra mais sobre esse método!

O que é Gemba?

Literalmente, Gemba (de origem japonesa) significa “lugar atual” e refere-se ao local onde as coisas estão sendo produzidas, como no chão de fábrica. Em ambientes de prestação de serviços, ele está relacionado ao lugar onde o serviço é executado, por exemplo: escritórios, restaurantes e outros similares.

A expressão Gemba é semelhante a Genchi Genbutsu (vá ver), que simboliza uma atitude. Assim, os colaboradores da Toyota são instigados a se dirigirem a todo instante até o local onde ocorre algum problema para coletar dados. Dessa forma, é possível entender melhor as motivações do problema e tomar decisões mais assertivas para encontrar a melhor solução.

Qual é a importância do Gemba?

Esse método é considerado, por seus adeptos, o mais produtivo para resolver problemas. É mais eficiente que tomar decisões à distância, com informações de terceiros, sem conferir de perto o que aconteceu. Então, se alguma coisa é da sua responsabilidade e precisa de solução, nada melhor que verificar com seus próprios olhos, levantando dados para ter o seu ponto de vista.

Então, como fazer o Gemba? Para ilustrar de forma mais prática, o Gemba de cozinheiros é a cozinha, para equipes de corrida, é onde os carros estão e para operários de fábrica, é o chão de fábrica. Simplificando ainda mais, é onde o trabalho acontece de fato.

Esse método de trabalho faz toda diferença nos processos das empresas, uma vez que poupa tempo, esforço, uso de máquinas, de insumos, etc. Sendo assim, um incentivo aos colaboradores para irem ao Gemba, é uma maneira prática de resolver problemas e de economizar dinheiro.

Esse raciocínio é especialmente vantajoso para o chão de fábrica, já que qualquer melhoria não pode ser feita em uma mesa de escritório, é preciso estar lá em meio à linha de produção, onde as coisas estão acontecendo.

Afinal, o que é o Gemba walk?

O conceito foi criado por Taiichi Ohno, tido como o pai da produção Just-in-time. É a essência da filosofia da gestão Lean e seu intuito é possibilitar que os líderes verifiquem o processo de trabalho se desenvolvendo de forma real. Eles precisam conectar-se aos funcionários, extrair dados sobre o processo de trabalho e explorar oportunidades para melhorias constantes.

Kamishibai e sua importância no Gemba

O que é a rota Kamishibai? Antes de tudo, Kamishibai (teatro de papel) é uma maneira tradicional de contar histórias, surgida no Japão, na década de 1930, com escopo, geralmente, educativo. Para essa performance, usava-se cartões de papel com ilustrações e, em seu verso, o script relativo ao episódio da história ilustrada na parte da frente.

No Gemba, o método Kamishibai ajuda supervisores, líderes, gestores e demais envolvidos na produção a apurarem se os processos estão sendo executados de acordo com os padrões. Sua implementação permite a formalização e criação de cronogramas sobre o que deve ser observado no Gemba.

Com sua aplicação, as averiguações necessárias podem ser feitas com a frequência que for determinada. Isso reforça a prática do Genchi Genbutsu, ou seja, ir até a fonte conferir os fatos por si mesmo e certificar-se da informação correta antes de tomar uma decisão.

Lean Thinking e o Gemba

O que é o Lean Thinking? Primeiramente, Lean Thinking quer dizer mentalidade enxuta, ou seja, seu objetivo é criar valor para o cliente enquanto minimiza os desperdícios.

Então, Gemba e Lean Thinking constituem conceitos diferentes, mas quando usados juntos na prática do Gemba, e de forma correta, facilitam a execução do Lean Manufacturing. Isso porque tanto o gestor quanto a equipe se envolvem na padronização de processos, que reduz as falhas e produz melhoria contínua, viabilizando a redução de desperdícios.

Assim sendo, um processo eficiente dispensa a necessidade de excesso de materiais, reduz produtos com defeitos e atividades sem necessidade. Essas melhorias refletem na qualidade da entrega ao cliente e na satisfação da equipe de trabalho.

É importante ter em mente que o sucesso do Lean depende de um envolvimento de toda a empresa. Isso deve partir do alto comando da organização. A partir daí, o gestor deve se fazer presente no Gemba, conferindo o andamento do trabalho perto do time, de olho onde as coisas acontecem.

Vantagens!

Finalmente, para que serve o Gemba? Para simplificar, otimizar, evitar desperdícios e agregar valor. Por isso, quando o líder chega no Gemba, ele deve observar como o processo está sendo conduzido, qual é o trabalho executado, que máquinas são utilizadas, sem intervenções. Dessa forma, ele pode identificar os pontos ou falhas para melhorar.

É uma forma de evitar um discurso distorcido por parte de algum colaborador, considerando que este descreverá o problema a partir de seu próprio entendimento. E, ainda, pode julgar com base no que deveria ser e não necessariamente no que está ocorrendo de verdade. Nesse sentido, nada como observar detalhadamente, de perto, e depois, tirar as próprias conclusões. Essa é a grande vantagem do Gemba: ver de perto.

Conclusão

Alguns métodos são elaborados durante períodos de crise, geralmente, com o objetivo de poupar insumos e agilizar processos, como acontece em relação ao Gemba, Lean Thinking e outros similares. No entanto, são abordagens que se revelam extremamente eficientes e úteis para todas as atividades. Vale a pena adotá-las na maioria dos processos, principalmente nesse novo tempo, em que precisamos ser mais econômicos, menos consumistas, além de praticarmos mais reciclagem.

Quer saber mais sobre essas metodologias de produtividade revolucionárias? Conheça o Lean Product Development e aprenda sobre as vantagens e as características desse método.

Fonte: https://www.escolaedti.com.br/gemba

No seu livro seminal, “O Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala”, Taiichi Ohno abre uma janela para uma verdade revolucionária:

“[…] Se a Engenharia de Produção não conduzir à redução de custos e ao aumento de lucros, ela se torna inútil.”

Ohno não apenas sublinhou a essência dos métodos, técnicas e princípios do Sistema Toyota de Produção (STP), mas também destacou a sua importância sob a perspectiva econômica de uma empresa, com o objetivo de otimizar o lucro líquido, retorno sobre investimento e fluxo de caixa.

E o Lead Time? Qual é o seu papel nessa equação econômica?

Ohno via a redução do lead time como uma métrica-chave para o aprimoramento do fluxo de caixa. Quando perguntado o que estava fazendo a Toyota, ele disse:

“Tudo que fazemos é analisar a linha do tempo, desde o pedido do cliente até a coleta do pagamento. Estamos apertando essa linha do tempo, eliminando os desperdícios sem valor agregado.”

Mas como o Lead Time se transforma em uma alavanca econômica?

Esta questão me leva a uma aula fantástica que tive 1 ano atrás com o Esdanio Nilton Pereira sobre a microeconomia empresarial na Formação Sistema de Produção Próprio da Produttare. Onde ele elucidou:

“O entendimento do tempo de atravessamento e do fluxo me permite produzir mais. São os fluxos, e não as operações, que geram faturamento.”

Ao reduzir o Tempo de Atravessamento com excelência operacional, você corta os custos de Estoque em Processo, Matéria Prima e Produto.

Essa economia se traduz em mais caixa para a empresa. A cada 100 reais economizados com MP/PA/EP, são 100 reais adicionados ao caixa.

Com mais recursos em caixa, a empresa pode investir de forma mais estratégica e substancial.

Reduzir o Lead Time é sinônimo de:

Reduzir Desperdícios: Menos recursos desperdiçados significa mais eficiência.
Melhorar a Flexibilidade: A capacidade de adaptação é fundamental em um mercado em constante mudança.
E principalmente, fortalecer financeiramente sua empresa.

Reduzir o Lead Time não é apenas uma tática; é uma estratégia que transforma o modo como a sua empresa opera.

E você tem olhado para o Lead Time da sua empresa?

Fonte: https://pt.linkedin.com/posts/thaylorteixeira_gestao-lean-leanmanufacturing-activity-7093168694922551296-8jqv

No cenário atual de competição acirrada e busca por eficiência, o conceito de Lean Manufacturing tem se mostrado uma abordagem poderosa para otimizar processos industriais. No cerne dessa metodologia estão as “7 Grandes Perdas”, que identificam os principais desperdícios que podem prejudicar a eficácia das operações. Neste artigo, exploraremos essas sete perdas e como eliminá-las pode sobrar a eficiência e o sucesso das empresas.

1. Superprodução: Produzir em excesso além da demanda real é um desperdício de recursos. Isso resulta em estoques excessivos, ocupação de espaço e custos adicionais de armazenamento. A solução é adotar sistemas de produção baseados na demanda, evitando a superprodução e garantindo que o que é produzido seja necessário.
2. Tempo de Espera: Paradas entre processos, atrasos e tempo de espera entre tarefas podem ser prejudiciais à eficiência. Identificar gargalos e otimizar o fluxo de trabalho é fundamental para reduzir esse desperdício. Isso pode ser feito implementando práticas como a análise de fluxo de valor e a criação de sequenciamento eficaz das operações.
3. Transporte: Movimentar materiais ou produtos desnecessariamente entre diferentes áreas aumenta os custos e o tempo de produção. Concentrar as operações e implementar layouts eficientes pode reduzir o transporte e melhorar a fluidez dos processos.
4. Processamento Desnecessário: Realizar etapas não essenciais ou utilizar mais recursos do que o necessário é um desperdício. A análise crítica dos processos e a padronização das atividades podem eliminar ações redundantes e simplificar as operações.
5. Estoque Excessivo: Ter estoques excessivos representa investimentos ociosos e riscos de obsolescência. Utilizar métodos Just-In-Time (JIT) e sistemas de produção puxada permite reduzir os estoques, produzindo somente o que é necessário quando é necessário.
6. Movimento Desnecessário: Deslocamentos excessivos de pessoas e equipamentos podem resultar em perda de tempo e energia. Reorganizar o layout das instalações e otimizar a disposição dos equipamentos pode minimizar o movimento necessário.
7. Defeitos e Retrabalho: A produção de produtos defeituosos ou a necessidade de retrabalho não apenas gera custos extras, mas também compromete a qualidade e a satisfação do cliente. Investir em treinamento, controle de qualidade e aprimorar os processos pode reduzir significativamente essa perda.

A abordagem Lean Manufacturing, serve para identificar e eliminar as 7 Grandes Perdas, oferece um caminho claro para aprimorar a eficiência, qualidade e competitividade das empresas. Ao adotar esta abordagem para a eliminação de desperdícios, as organizações podem criar ambientes de trabalho mais eficazes, que utilizam recursos de forma inteligente, menos resíduos e entregam produtos e serviços de alto valor aos clientes.

Fonte: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7094382334019313664/?utm_source=share&utm_medium=member_android

Levantamento da escola de educação executiva suíça IMD considera indicadores econômicos dos países e pesquisas de opinião com executivos e empresários

1. As empresas brasileiras estão atrasadas na adoção de ferramentas de análise de dados.
2. As empresas brasileiras estão atrasadas na adoção de ferramentas de inteligência analítica (analytics).
3. A baixa produtividade está associada a deficiências na formação de capital humano.
4. A produtividade da indústria cai quase 1% ao ano há quase três decadas.

Fonte: https://www.estadao.com.br/economia/ranking-de-competitividade-2023-brasil/